Skip to content

סיוע בסמינריון שלכם- לחצו כאן

קורס: ניהול משאבי אנוש עבודת בית

הקריה האקדמית אונו

הפקולטה למינהל עסקים

קורס:  ניהול משאבי אנוש

מרצה:  ד”ר שלמה קנדלשיין

עבודת בית

מגישים:

ת.ז:

תאריך:

תוכן עניינים

הקדמה. 3

תיאור החברה. 4

הצגת החברה ותחום עיסוקה- 4

היסטוריה בקצרה. 4

תהליך גיוס, מיון וקליטת עובדים. 5

בחברת נספרסו- 5

השוואה בין חברת נספרסו לבין שטראוס עלית- 6

-גיוס עובדים בחברת LAVAZZA- 8

הערכת עובדים ומתן משוב. 10

בחברת נספרסו: 10

-חברת עלית קפה- 11

-הערכת עובדים בחברת לוואצה- 12

הדרכה ופיתוח עובדים. 13

מהי הדרכת עובדים?. 13

-הדרכת עובדים בחברת נספרסו- 14

-הדרכת עובדים בחברת עלית- 14

הדרכת עובדים בחברת LAVAZZA- 15

2. הקשר בין התחומים לבין האסטרטגיה העסקית בחברה. 16

האסטרטגיה העסקית של חברת נספרסו: 16

ביבליוגרפיה. 19

הקדמה

ניהול משאבי אנוש הוא תחום ניהול בארגונים שנועד למקסם את ביצועי העובד לטובת היעדים האסטרטגיים של המעסיק .ניהול משאבי אנוש עוסק בעיקר בניהול אנשים בתוך ארגונים, תוך התמקדות במדיניות של הארגון ובמערכות הפנימיות של הארגון. מחלקות משאבי אנוש בארגונים בדרך כלל מבצעות מספר פעולות, כגון גיוס עובדים, עיצוב הטבות לעובדים, הדרכה ופיתוח, הערכת ביצועים, ותגמול עובדים, למשל, ניהול שכר ומערכות תועלת עובדים. ניהול משאבי אנוש כולל גם ניהול יחסי עובד מעביד, בכל מה שקשור להסכמי שכר עם ארגוני עובדים, ועמידה בתנאי רגולציה של המחוקק לגבי העסקת עובדים (Johnason, P. 2009) .

בחברות קטנות לרוב מי שמבצע את ניהול משאבי האנוש הם אנשי מקצוע שנשכרו במיוחד לכך. בחברות גדולות, בדרך כלל ישנה מחלקה שלמה שזהו הייעוד שלה, תוך כדי חלוקתה למחלקות, כאשר כל מחלקה מתמחה בתחום ספציפי אחר. כדי להכשיר עובדים למחלקות של משאבי אנוש, חברות גדולות בדרך כלל מכשירות את העובדים שלהם בעצמם, תוך כדי התאמת ההכשרה של עובד משאבי האנוש, לתפקיד הספציפי שהוא מיועד לו( Collings, D. G., & Wood, G. (2009). ).

 בסביבת העבודה הגלובלית הנוכחית, רוב החברות מתמקדות בהפחתת תחלופת עובדים ושמירה על הכשרון והידע שבידי כוח העבודה שלהם. קליטת עובד חדש לא רק כרוכה בעלות גבוהה, אלא גם מגדילה את הסיכון שהעובד החדש לא מסוגל להחליף את העובד שקדם לו בתפקיד. מחלקות משאבי אנוש שואפות להציע יתרונות אשר ימשכו את העובדים, ובכך להקטין את הסיכון של אובדן ידע ארגוני (  Paauwe, J., & Boon, C. 2009).

ברמת המאקרו, ניהול משאבי אנוש מופקד על פיקוח המנהיגות ותרבות ארגונית של הארגון.  ניהול משאבי אנוש גם מבטיח ציות לחוקי התעסוקה והעבודה, אשר משתנים מענף לענף, ולעתים קרובות כוללים חוקי בריאות, בטיחות ואבטחה. בנסיבות בהן עובדים רוצים והם זכאים מבחינה חוקית לקיים הסכם קיבוצי, מחלקת משאבי אנוש בדרך כלל תשמש גם כאמצעי התקשורת העיקרי של החברה עם נציגי העובדים, בדרך כלל ארגון עובדים. כתוצאה מכך, מחלקות משאבי אנוש, בדרך כלל באמצעות נציגים, עוסקות במאמצי שתדלנות, מה שנקרא “לובי”, עם גופים ממשלתיים כדי לקדם את סדר העדיפויות שלה ( Klerck, G. 2009) .

לניהול משאבי אנוש יש ארבע פונקציות בסיסיות: גיוס עובדים, הדרכה ופיתוח, מוטיבציה ותחזוקה. גיוס עובדים הוא הגיוס ובחירת העובדים הפוטנציאליים, שנעשה באמצעות ראיונות עבודה, פרסום משרות, וכדומה. הדרכה ופיתוח הוא השלב הבא, בתהליך מתמשך של הדרכה ופיתוח עובדים מוכשרים ומתאימים. מוטיבציה היא המפתח לשמירת העובדים מוכשרים ופרודוקטיבים. מוטיבציה יכולה לכלול הטבות לעובדים, ערכות ביצועים ותגמולים. הפונקציה האחרונה של תחזוקה כוללת שמירה על המחויבות של העובדים לנאמנות לארגון.

תיאור החברה

הצגת החברה ותחום עיסוקה

חברת נספרסו היא חברה בת של החברה העולמית נסטלה, המבוססת בלוזאן, שוויץ. החברה מייצרת ומשווקת מכונות לייצור קפה, וקפסולות חד פעמיות המכילות קפה טחון בטעמים שונים, לשימוש במכונות הקפה. החברה מוכרת את מכונות הקפה והקפסולות שלהם בכל רחבי העולם.

היסטוריה בקצרה

בשנת 1976, אריק פארב, עובד של נסטלה, המציא את הפטנט של מכונות הנספרסו, והציג את מערכת נספרסו לשוק העסקי בשוויץ, בתחילה ללא הצלחה משמעותית. עשר שנים מאוחר יותר, בין השאר בשל המאמצים של ז’אן-פול גאילארד שהציג את המוצר לקהל המקומי, המוצר הפך למצליח יותר. בשנת 1990, נסטלה חתמה על חוזה עם תורמיקס, שהחלה למכור מכונות אספרסו בשוויץ. לאחר מכן, חוזים נחתמו עם קרופס, מג’ימיקס, אלסי, פיליפס, סימנס ודלונגי. בקשת הפטנט הראשונה עבור תהליך האספרסו המוכן מקפסולות המכילות קפה טחון הוגשה בשנת 1996.

2000-2005-

בשנים האלה חברת נספרסו החלה להתפתח, והחלה צמיחה מהירה בחברה. החברה התרחבה גיאוגרפית, והחלה למכור את המוצרים שלה לכל מדינות העולם. השנים האלה היו השנים שבהן נספרסו בנתה את המותג העולמי שלה. התקופה הזאת התאפיינה בפרסום מסיבי הוני, זאת אומרת שזהו לא פרסום שוטף למען הגדלת המכירות, אלא זהו פרסום שמטרתו לחדיר את המותג של נספרסו לשוק העולמי, ולבנות את המוניטין של החברה, פרסום כזה נחשב כהשקעה הונית, ולא כהוצאה שוטפת.

בשנים אלה החברה גם החלה להרחיב את היצע המוצרים שלה, ולהתאים את מוצריה לטעמים של הלקוחות בכל מדינה ומדינה. בנוסף לכך החברה החלה לשווק קפה בטעמים מיוחדים, ובמהדורות מוגבלות וחד פעמיות. [1]

תהליך גיוס, מיון וקליטת עובדים

 בחברת נספרסו-

-זיהוי צורך בעובדים-

לפני שחברת נספרסו מגייסת עובדים, היא קודם כל מזהה האם נוצר צורך בעובדים חדשים, או שמא נוצר חלל של עובדים שאותו צריך למלא. כאשר החברה מחליטה על גיוס עובדים למחלקה מסוימת, היא בודקת תחילה מהם צרכיה ומטרותיה המיוחדים של אותה מחלקה, ולפי כך היא מנסה לגייס עובדים שיתאימו לצרכים אלה. בנוסף לכך החברה מתכננת עבור כל מחלקה בחברה מטרות לטווח הארוך, וכשהיא מגייסת עובדים, היא מנסה לגייס עובדים אשר יתאימו למטרות ארוכות הטווח של המלקה, ולא בהכרח עובדים שיתאימו למטרות קצרות הטווח של המחלקה.

כאשר נספרסו מגייסת עובדים, היא בודקת מחדש מהם הדרישות וההסמכה הדרושים לתפקיד. דבר זה אינו בר ביצוע במהלך השוטף של העבודה, שכן זה בלתי אפשרי לבדוק כל הזמן מהם הדרישות של כל עמדה. לכן הדבר יותר קל לביצוע כאשר ישנה תחלופה של עמדה או תפקיד, המאפשר לרענן את נהלי התפקיד.

-הגדרת המשרה החדשה-

כאשר מדובר במשרה חדשה, שלא הייתה קיימת קודם לכן בחברה, החברה מגדירה את המשרה והמטרות שלה. הדבר הראשון שהחברה מגדירה בתפקיד החדש הוא מהם דרישות התפקיד, ומהי האחריות של מי שממלא את התפקיד. הדבר הזה הוא הדבר הבסיסי ביותר, זאת משום שהתפקיד נוצר עקב צורך מסוים, והדבר הראשון שיש לעשות הוא להגדיר מהם הדרישות מבעל התפקיד, על מנת שישיג את מטרת התפקיד.

לאחר מכן החברה מחליטה מהם הכישורים המתאימים שצריכים להיות לאדם שממלא את התפקיד, ואיזה סף מינימלי של כישורים מצד העובד היא מוכנה לקבל.סף הכישורים המינימלי צריך להיות לפחות ברמה כזאת שתאפשר את השגת המטרה של התפקיד ולא פחות מכך.

-פיתוח תכנית לגיוס עובדים-

כאשר חברת נספרסו זיהתה שישנו צורך בתפקיד חדש בחברה, ולאחר שהיא הגדירה מהם מטרות התפקיד, החברה מגבשת לעצמה אסטרטגיה לגיוס העובדים החדשים. האסטרטגיה הזאת יכולה להשתנות בהתאם לאופי התפקיד, חשיבותו, מטרותיו, שכרו, והכישורים הנדרשים אליו. כל תפקיד הוא מקרה לגופו, ובהתאם החברה מפתחת למענו אסטרטגיה שונה לגיוס העובדים. כאשר החברה מפתחת תכנית לגיוס עובדים היא מחליטה לכמה זמן תהיה תקפה התכנית, ובאיזה אמצעים יש לפרסם את המשרה, כגון האינטרנט, העיתונות הכתובה, הרשתות החברתיות וכדומה.

השוואה לחברות אחרות:

השוואה בין חברת נספרסו לבין שטראוס עלית-

הצגת החברה ותחום עיסוקה-

עלית היא אחת החברות המוכרות ביותר שקיימות בארץ. בין היתר החברה משווקת מגוון מוצרים מתוקים כגון ממרחים, שוקולדים, בפלות, סוכריות, עוגות וכו׳. עלית משווקת גם את ״קפה נמס עלית״ שהוא אחד המוצרים הכי נמכרים שלה והיא אף נבחרה לחברה המובילה בתחום הקפה בישראל.

היסטוריה בקצרה-

עלית היא חברה ישראלית שהוקמה בשנת 1933 בלטביה על ידי מספר שותפים. היא החלה את דרכה כמפעל יחיד לייצור שוקולד ועד היום היא מוכרת בעיקר בגלל השוקולדים המשובחים שהיא מייצרת,ביניהם שוקולד ״פרה״,סוכריות, ומגוון רחב של מעדנים, ביניהם ״מילקי״. בשנת 2004 עלית חוברה לחברת שטראוס ומאז הן נקראות שטראוס עלית. בין היתר שטראוס מוכרת סלטים, קפה, והחברה כולה מונה כ14,000 עובדים.

הייחוד של חברה זו הוא ההשקעה שהם נותנים בכל מוצר ומוצר. כלומר, בשנת 1959 יצא לראשונה ״קפה נמס עלית״ ומאז החברה לא מפסיקה לפתח עוד ועוד מוצרים מאותה קטגוריה שיתאימו לקהל הישראלי, כגון קפה קר בקיץ, קפה שחור וכו׳.

תהליך גיוס, מיון וקליטת עובדים בחברת שטראוס עלית-

בבואה לגייס עובדים,עלית קודם כל בונה הגדרה של התפקיד או המשרה אותו היא צריכה ואז היא בונה את הפרופיל של המועמד שיעמוד בקריטריונים שהציבה.

תוך כדי בניית האלמנטים הרצויים, החברה מתייחסת לכישוריים טכניים ורמת ידע של המועמדים, וכך הריאיון אותו עוברים המועמדים הפוטנציאליים הוא ריאיון ממוקד עם יכולת גבוהה יותר לסינון מועמדים פחות רלוונטיים. כך מתאפשר לקצר את תהליך גיוס העובדים וייעול זמנים. אחת הדרכים לתהליך הגיוס הקצר היא סינון מועמדים דרך ריאיון טלפוני אותו הם עוברים, כך שנערך תיאום ציפיות בין שני הצדדים והמראיין שואל שאלות ספציפיות שעוזרות לו לקבוע האם כדאי לזמן את המועמד לריאיון אישי פנים מול פנים.

תהליך אפקטיבי של קליטת העובד בעלית מתייחס לשני מישורים עיקריים : במישור הלוגיסטי- הכנת מקום ישיבה לעובד החדש,ציוד משרדי שהוא צריך-כגון קו טלפון וטלפון, מחשב, וכו׳.

במישור המקצועי- קורס בן עשרה ימים בו העובד החדש לומד את הרוח של החברה, חוקים ומטרות שעליו לשאוף להגיע אליהן. כבר ביום ההדרכה הראשון העובד צופה בסרטון שמראה עובדים של החברה, מציגים את המפעלים של עלית ומראים סביבה חיובית ותנאים טובים לעובדיה. בחודש הראשון לעבודה העובד מקבל ליווי צמוד עד שהוא מגיע מתאזן ביחס לשאר העובדים ומבין את תהליך העבודה.

-גיוס עובדים בחברת LAVAZZA-

-קצת על החברה-

לוואצה היא חברה איטלקית המשווקת מוצרי קפה. החברה הוקמה בשנת 1895 בטורינו, על ידי לואיג’י לוואצה, ובמקור נוהלה מתוך חנות מכולת קטנה ברחוב ויה סן טומיסו שבטורינו. כיום החברה שייכת לדור השלישי והרביעי למשפחת לוואצה. החברה מייבאת את פולי הקפה בהן היא משתמשת מרחבי העולם: ממדינות כמו ברזיל וקולומביה בדרום אמריקה, גוואטמלה, קוסטה ריקה והונדורס במרכז אמריקה, אוגנדה באפריקה, אינדונזיה ווייטנאם באסיה, וארצות הברית ומקסיקו בצפון אמריקה. החברה, אשר ממתגת את הקפה שלה כ”קפה האהוב באיטליה”, טוענת כי 16 מיליון מתוך 20 מיליון המשפחות שרוכשות קפה באיטליה, בוחרות בקפה לוואצה. החברה מנהלת גם מספר בתי קפה (בדומה לסטארבקס), בהן היא מציעה משקאות קפה שונים, בנוסף לקפה טחון מתוצרתה, לשימוש ביתי. לוואצה משווקת את מוצריה במעל ל-90 מדינות ברחבי העולם ובישראל משנת 1985 באמצעות חברת גילס קפה, לוואצה הינה חברה משפחתית עד עצם היום הזה ומנוהלת על ידי משפחת לוואצה.

החל משנת 1991, לוואצה החלה לפרסם את ‘לוח השנה של לוואצה’, המציג תצלומי אופנה מידיהם של חלק מהצלמים המובילים בעולם: אנני ליבוביץ’ בשנת 2009, דייוויד לה-שאפל בשנת 2002, הלמוט ניוטון בשנים 1993 ו-1994 ורבים נוספים.

קפה לוואצה החל להיות מיובא לישראל לראשונה בשנת 1985 וכיום ניתן להשיג את קפה לוואצה בכל רשתות השיוק בארץ, במעדניות המובחרות וכן בחנויות הייבואן.

גיוס עובדים-

חברת לוואצה מעסיקה עובדים זמניים באמצעות קבלני כוח אדם, העסקה זו מאפשרת לחברה גמישות ניהולית והעסקת עובדים לתקופות קצרות, בזמנים של לחץ במקומות העבודה וכדומה. היתרונות של החברה בהעסקת עובדים זמניים, באים על חשבון זכויותיהם של אותם העובדים המגיעים מחברות כוח אדם. לשיטת גיוס זו ישנם יתרונות וחסרונות, אחד החסרונות הבולטים הוא שהחברה צריכה לעמוד בתנאי הרגולציה שיש בישראל לגבי עובדי הקבלן.

חוק העסקת עובדים על ידי קבלני כוח אדם קובע בין היתר מהם תנאי העבודה של העובדים בחברות כוח האדם ומהן הזכויות שלהם מהקבלן ומגביל את תקופת העסקתם של העובדים הזמניים, על מנת שלא יישארו במשך תקופה ארוכה ללא זכויות המגיעות לעובדים קבועים שאינם זמניים. תיקון סעיף 12 א’ לחוק קובע כי עובד כוח אדם לא יכול לעבוד יותר מתשעה חודשים רצופים אצל הקבלן, אך עם זאת במקרים חריגים, שר העבודה רשאי לאשר לקבלן להעסיק עובדים לתקופה ממושכת מעל לתשעה חודשים, בתנאי שהיא תסתיים תוך חמישה עשר חודשים. בתום תשעה חודשים העובד נחשב כעובד של חברת לוואצה בפועל.

כמו כן, עובד שמועסק לתקופה שהיא ממושכת יותר מתשעה חודשים, ייחשב כעובד של מעסיקו בפועל, ולא של הקבלן, והוא יהיה זכאי לקבל את מלוא הזכויות מיום שהחל לעבוד אצל המעסיק בפועל באמצעות הקבלן, כלומר תשעת החודשים שעבד באמצעות הקבלן, יצורפו לסך כל ותק העבודה של העובד.

בתום התקופה החברה רשאית לבחור האם להמשיך להעסיק את העובד הזמני. משמעות החוק היא שהעסקתו של עובד כוח האדם אצל הקבלן תהיה זמנית והיא תוגבל לתשעה חודשים בלבד. במהלך אותה תקופה החברה תכיר את היכולות והכישורים של העובד ותשקול האם היא מעוניינת להמשיך להעסיקו כעובד קבוע ולחתום איתו על הסכם עבודה, לאחר שצבר ניסיון במסגרת תפקידו, או לחילופין היא רשאית להחליט שהיא אינה מעוניינת להעסיקו ולהשתמש בשירותיו של עובד חדש. כמובן שיש לקחת בחשבון כי החלפת עובד היא אינה כזאת פשוטה, מאחר ונדרש זמן ומשאבים בכדי להכשירו לעבודה. וכן, החלפת עובדים באופן תדיר גורמת לרוב לזעזועים בחברה, והיא כמובן עולה כסף.

בתום תשעה חודשים מתקיימים בין הצדדים יחסי עובד ומעביד. מעבר לתשעה חודשים החברה לא רשאית להעסיק עובד שהגיע דרך קבלן כוח אדם. תשעה חודשים אלה נחשבים לתקופת בחינה משותפת של הצדדים, וכאשר היא מסתיימת המחוקק כופה על הצדדים יחסי עובד ומעביד, המושתתים על התקשרות חוזית. אך עם זאת החברה רשאית לבחור האם להתקשר עם העובד, או לא להמשיך להעסיקו.

לסיכום, שיטה זאת של העסקת עובדים בחברת לוואצה היא שיטה בעלת יתרונות וחסרונות, אולם היא מתאימה לחברה שמספר המועסקים שלה במדינה שהיא לא מדינת בסיס הפעילות שלה, הוא מועט. בגלל שמספר המועסקים של לוואצה בישראל הוא מספר מועט היא מעדיפה לעשות מיקור חוץ להעסקת העובדים שלב, ולמרות שתהליך זה הוא יחסית יותר יקר, הוא מאפשר לחברה להתרכז בניהול הפעילות הבינלאומית שלה, ולהיות יעילה ואפקטיבית ברמה בינלאומית.

הערכת עובדים ומתן משוב

 בחברת נספרסו:

הערכת ביצועי עובדים בחברת נספרסו, כוללת שאילת שתי שאלות מרכזיות:

א. האם העבודה נעשית באופן אפקטיבי?

ב. האם הכישורים והיכולות של העובד מנוצלים באופן מקסימאלי?

הערכת ביצוע של עובדים מתרחשת באופן מתמיד, בין אם באופן פורמאלי ובין אם באופן בלתי פורמאלי. חברת נספרסו משתמשת במגוון תגמולים על מנת למשוך עובדים להשאירם בארגון ולעורר בהם מוטיבציה להשגת מטרותיהם האישיות והמטרות הארגוניות. החברה נותנת תגמולים כגון: שכר, קידום, פרסים והכרה. רוב התגמולים קשורים לביצוע בעבודה. כדי לחלק תגמולים אלה באופן הוגן, יש לערוך הערכת ביצוע. אולם, להערכת ביצוע יש גם תפקיד מכריע בהצלחת החברה. שתי המערכות מנסות להשפיע על התנהגות העובדים. על מנת להשיג אפקטיביות מקסימאלית, נחוץ ליצור קישור בין מערכת הערכת עובדים לבין מערכת התגמולים. כלומר, כדי להגביר תפוקה ויעילות יש ליצור קשר ישיר, בין רמת ביצוע ורמת הישגים, לבין תגמול. כמו כן, כדי שעובד יבצע את תפקידו באופן אפקטיבי, עליו לקבל משוב על ביצועיו – ידיעת תוצאות הביצוע, מסייעת בתהליך השינוי ומגבירה את המוטיבציה.

מטרות הערכת הביצוע בחברה

1. לספק בסיס להענקת תגמולים, הכוללים: העלאת שכר, קידום, העברה וכדומה.

2. לשפר את התפוקה: עד כמה ובאיזו רמה השיג העובד את היעדים הקשורים לתפקידו.

לשם כך, על כל עובד לדעת מראש מהן התוצאות המצופות ולקבל מידע שוטף על מצב

התקדמותו.

3. לתקף את האפקטיביות של תהליך מיון העובדים.

4. להעריך את תוכניות ההכשרה שנעשו עד כה.

5. לזהות עובדים בעלי פוטנציאל גבוה.

6. לזהות את צרכי ההדרכה; מידע על בעיות בביצוע מטלות ברמת הפרט והארגון, מכתיב

את צורכי ההדרכה של הארגון.

7. לשפר את יחסי העבודה בין הממונים והכפיפים באמצעות מידע עובדתי, סטנדרטים

מוגדרים וברורים לכל, בסיס הוגן וללא תלות באפיוני הממונה ובמערכת היחסים

האישית.

באופן כללי ניתן לחלק את מטרות ההערכה לשניים: ארבעת המטרות הראשונות מתייחסות להערכה לצורך שיפוט – המתמקדת בביצועי עבר, ושלושת המטרות האחרונות מתייחסות להערכה עם אוריינטציה של פיתוח שמטרתה לשפר ביצועים בעתיד.

השוואה לחברות אחרות:

-חברת עלית קפה-

בחברת עלית קפה, ההערכה של העובדים מתבססת בעיקר על התפוקה של העובדים. שכן החברה מתעסקת פחות בשיווק ובמיתוג של מוצר הדגל שלה, קפה עלית, ומתמקדת יותר ביעילות הייצור של מוצר הקפה. האמצעי להערכת העובדים בחברה הם מדידה של הכמות המיוצרת של מוצרים בפרק זמן מסוים.

הצעד הראשון בהערכת העובדים הוא המדידה. בחברה יש כמה עשרות מכונות והשיפור אמור להקיף את כל המכונות, המפעילים, המנהלים שלהם וכל המערכות התומכות.

כדי לשפר את ביצועי המכונות ישנו צוות שיפור שכלל עובדים מכל המקצועות הקשורים: מפעילי מכונה, מנהל משמרת, מבקר איכות, תכנות, איש אחזקה ומהנדס תעשייה וניהול. מאחר והמפעל עובד במשמרות, חלק מבעלי התפקידים היו קבועים וחלקם התחלפו לפי המשמרות. הצוות יושב במשך שעה פעם בשבוע ומקבל מדי שבוע נתונים על ביצועי המכונות והעובדים מדי יום בשבוע שעבר ומה היו הסיבות לעצירה כאשר המכונה עצרה מכל סיבה. חשוב לציין שכל הנתונים נרשמים ונאספים ע”י העובדים שמפעילים את המכונות.

בכל פגישה התייחסו לנתונים הפחות טובים, שם הסיכוי לשיפור גבוהים יותר. נתונים אילו נותחו ובמידת הצורך נבדקו גם יומני היצור כדי לאתר את הסיבות. הניתוח מניבים פעולות מתקנות שנרשמות עם אחראי לביצוע ומועד לסיום הטיפול. כל פגישה נפתחת במעבר על הפעולות המתקנות שהיה צריך לסיים למועד ודיווח של האחראי על מה שנעשה.

-הערכת עובדים בחברת לוואצה-

מדידות מבוססות על תכונות

בחברת לוואצה הערכות ביצוע העובדים מבוססות על תכונות אישיות. מרבית התכונות של הערכת העובד בחברה: תלות, יושר, יצירתיות, תושיה, חוש צדק, החלטיות, שיפוט, טאקט, יוזמה, מנהיגות, שיתוף פעולה, התלהבות, אישיות ונאמנות. ההנחה מאחורי גישה זו היא שתכונות אלו באות לידי ביטוי בעבודה ומשפיעות על הביצועים בעבודה. המעריכים מציינים את השקפתם לגבי העובד, ביחס לגורמים אלו, על גבי רשימת בדיקה, סקאלה של כן/לא, או סקאלת דירוג גראפי המציין את הכמות היחסית של אותה תכונה.

כפי שניתן לצפות, כאשר משתמשים במדיניות על בסיס תכונות, יש מקום רב לטעויות. תפיסת התכונות הללו או הבנתן עשויה להשתנות ממעריך אחד לאחר. המעריכים עלולים להרגיש כאילו כופים עליהם תפקיד של שופט והם עלולים להתקשות בהגנה על החלטותיהם. לפי איזה קריטריון לדוגמא, ניתן להעניק ערך מספרי של 3 בהשוואה ל4- כאשר מדובר על יצירתיות, בסקאלה של 5 נקודות? שיפוטים על בסיס מדידות של תכונות הם סובייקטיביים ומועדים לתביעות משפטיות. מחקרים הוכיחו כי ציונים גבוהים לגבי מדידות המבוססות על תכונות, אינן מקבילות בהכרח לביצועי עבודה טובים.

למרות הבעיות החמורות הללו, ממשיכים להשתמש במדידה המבוססת על תכונות, מסיבות רבות. לעתים קרובות, המעריכים מעדיפים קריטריונים אישיים אלו כיוון שקל לפתח מדידות של תכונות והן נוחות לשימוש. כיוון שאותה רשימת תכונות עשויה להתייחס באופן כולל למגוון בני-אדם, בקשת של מקצועות, הארגון יכול ל”הסתדר” עם טופס אחד בלבד של הערכת ביצועים. במקרים מסוימים, יש אמנם תכונות המבדילות בין ביצוע טוב של התפקיד ובין ביצוע שאינו משביע רצון. אולם, ללא קשר עם טיעונים אלו, מן הראוי שארגונים ישתמשו בסעיפי הערכה המבוססים על תכונות במידה מועטה בלבד יחד עם טכניקות אחרות, או ימנעו מהן לחלוטין בהערכות ביצועים.

הדרכה ופיתוח עובדים

מהי הדרכת עובדים?

הדרכת עובדים היא תהליך של הכשרה מתוכננת המתבטאת בשינוי מתוכנן בידע, במיומנויות ובעמדות של עובדים . מטרתה להתאים את כישורי העובדים לעיסוקיהם הספציפיים.

במונחים של הון אנושי ההדרכה יוצרת הון אנושי, מתחזקת את ההון הקיים ע”י עדכונו, ומאיטה את קצב ההתיישנות. ההדרכה משמשת מנגנון המגשר על פערים בין דרישות התפקיד לבין כישורים ותורמת לשיפור ביצועים והתנהגויות רצויות בעבודה. למרות שאין לצפות שההדרכה תוכל באמצעים טכניים בלבד לשנות התנהגויות מושרשות, לא נרתעים ארגונים גדולים מהשקעת מאמצים ניכרים ומשאבים בהדרכה פורמלית, המשמשת גם אמצעי להקניית הזדהות ארגונית לעובדיהם. בכך הופכת פעולת ההדרכה לאחד המנגנונים החשובים לסוציאליזציה ארגונית (תהליך מתמשך של הסתגלות חברתית וגיבוש הזדהות של העובד בארגון).

ההדרכה יכולה להתבצע בשתי דרכים:

תוך כדי עבודה- עובד מיומן מדגים בפני עובד חדש את ביצוע העבודה ובתחילת עבודתו הוא עובד תחת השגחה ופיקוח של העובד הותיק.  בשיטה זו המדריך המיומן מקבל על עצמו גם במסגרת לא פורמלית להורות לעובד החדש את שיטת העבודה והתהליכים המקובלים כפי שהוא גיבש מתוך ניסיונו. בכך נעוץ החסרון העיקרי של השיטה, שכן בדרך זו עלולות לעבור מסורות עבודה שגויות ובלתי יעילות.

הדרכה מחוץ לעבודה

-הרצאות, קבוצות דיון, לומדה – שיטות נפוצות וזולות יחסית שנועדו בעיקר להעברת ידע.

-הדמיות – שיטת הדרכה המיועדת לשנות התנהגות ועמדות באמצעות למידה פעילה. ההדמיה היא הן של התנאים הפיזיים והן של יחסי הגומלין והזיקות האנושיות.

-ניתוח אירוע – מוצג אירוע המשקף בעיה כלשהי בחיי הארגון והמודרכים מתבקשים לנתחו ולהציג פתרונות אפשריים.

הערכת תכניות הדרכה- הערכת תכנית ההדרכה נועדה לבחון כיצד השפיעה ההדרכה על התפוקה ועל דרך הביצוע של העיסוק, כפי שנוסחה ביעדים המקוריים , ומהו גודל השינוי, כיוונו ומידת הכללתו ממצבי ההדרכה למצבי אמת בעבודה. האפקטיביות של ההדרכה נמדדת באמצעות המדדים העיקריים הבאים : למידה,  שינויי התנהגות בעיסוק, תגובות, הישגים ושיפורים ברמה הארגונית.

-הדרכת עובדים בחברת נספרסו-

נספרסו מאמינה כי עובדים וותיקים יכולים לעזור בתהליך קבלת העבודה של עובדים חדשים,ובכך הם מרעננים את זכרונם וידעם. שיטתה של החברה,היא לשתף את העובדים שלה בתהליך צמיחתה של החברה,החל מגיוס העובדים על ידי מילוי שאלות, כדי שהיא תצליח לרכז את הדרישות בצורה מסודרת ולגבש מבנה הליכי נכון,חסכוני ומצליח. החברה בונה לעצמה את תהליך הגיוס המתאים עבורה ומדייקת באיתור המועמד ותוכן המשרה אותה היא מפרסמת והיא שומרת על המקצועיות שלה. שיטה זו עובדת מצויין לחברה כי כך העובדים מעורים בכל מה שקורה כל הזמן. כלומר,נספרסו משמרת את העובדים שלה ויוצרת להם סביבת עבודה ביתית,ומסתמכת על העובדה שהעובדים יישארו נאמנים לחברה במשך תקופה ארוכה. תחילה,לנספרסו יש קורס קצר בן שבועיים אותו עובר העובד בעת כניסתו לחברה. עובדים ותיקים של החברה לא חייבים לעבור לאחר מכן עוד קורסי תדרוך, אולם הם כן עוברים סדנאות העשרה על מנת להתמקצע בכל הקשור לפולי קפה והכנתו. סדנאות אלה מתחלפות כל הזמן והחברה משתדלת לגוון בנושאים בתחום הקפה עד כמה שניתן. בנוסף, נסטלה מצליחה גם לגבש את העובדים שלה ומסתמכת על הכוח שיש בקבוצה גדולה על מנת לקדם את האינדיבידואל. הפרט מקדם את החברה. הסביבה אותה החברה שואפת היא סביבה דינמית שבה העובדים קשובים אחד לשני ועוזרים אחד לשני ואף מעשירים את הידע אחד של השני. נסטלה מסתמכת על הכוח שיש בפרט על מנת לקדם את החברה. מה גם,בחברה קל מאוד להתקדם ולקבל תפקידים בכירים. יתרה מכך, נספרסו מקיימת הרצאות לעובדיה שבהן היא מתגמלת אותם בפרסים שונים כך שהיא ממריצה אותם להעשיר את הידע שלהם ובכך היא בעצם מעלה להם את המוטביציה לעבוד ולהתפתח.

-חסרונות ובעיות שעלולות לצוץ-

שיטה זו דורשת הרבה השקעה בכל עובד ובעיקר אמון שכל אחד מהעובדים ירצה בטובת החברה ושיראה בה עתיד ארוך טווח. שיטת נסטלה טובה בעיקר לתפקידים בכירים יותר,בהם השכר גבוה משמעותית ולכן באופן טבעי המוטיבציה של הבכירים גבוהה יותר מעובדים זוטריים. מיותר לציין שהאחריות חלה על בעלי התפקידים הבכירים יותר ולכן החברה מסתמכת עליהם,שינהלו את החברה כך שלכל העובדים יהיה את הידע הנרחב ביותר אודות החברה

-הדרכת עובדים בחברת עלית-

חברת עלית דוגלת בשיטה שונה להדרכת העובדים. גם בחברה זו העובדים עוברים קורס על מנת להפוך למקצועיים יותר וכדי להפיק מהם תועלת רבה יותר בזמן קצר יחסית. כך למשל, עובד של חודש בחברה כבר מכיר את תהליך העבודה ואת הציפיות ממנו והוא יודע כיצד לבצע את רוב המטלות,אם לא את כולן. בשונה מנספרסו,בעלית גם עובדים ותיקים עוברים הדרכות,אך השוני בין ההדרכות שלהם לבין ההדרכות של עובדים ותיקים הוא שלעובדים חדשים ההדרכות ארוכות ומעמיקות יותר ולעומת זאת אצל עובדים ותיקים, ההדרכות נעשות רק על מנת לתזכר אותם ולשמור על הקצב המהיר שלהם בעבודה. בהדרכות שנעשות בחברה, החברה מרעננת את הנהלים שלה, מחדדת את זכרונם לגביי טיב המוצרים ותכולתם,ובין היתר מגבשת את העובדים שלה.

הדרכת העובדים בחברה זו נעשית על ידי צוות עובדים שתפקידו העיקרי הוא לייעל את החברה מבחינת רווחים כלכליים, יעילות וזריזות של העבדים. צוות  העובדים מקפיד גם על ישיבות צוות בהן הוא חושף דוחות ונתונים אודות החברה ואף מציין לשבח את העובדים בעלי הנתונים הטובים ביותר.

יתרונות שיש להדרכת עובדים לפי שיטת עלית-

-החדרת מוטיבציה בעובדים- מחקרים מראים שעובדים שעוברים הדרכות לוקחים את העבודה ברצינות יתרה ומשקיעים יותר,וזאת מכיוון שהתדרוכים גורמים להם להתחבר יותר לעבודה. החברה דואגת לערוך תחרויות בין העובדים ולחלק בונוסים למצטיינים.

-רווח כספי- כמובן, המטרה של החברה היא להרוויח כמה שיותר כספים ולהיות כמה שיותר יעילה.

-חסרונות-

עובדים ותיקים עלולים לאבד את המוטיבציה שלהם בעבודה משום שהתדרוכים וישיבות הצוות שהם עוברים הם דומים במהות שלהם ואף חוזרים על עצמם בנקודה מסוימת.

הדרכת עובדים בחברת LAVAZZA-

יותר דומה למהות הכללית של הדרכת עובדים בחברת עלית. גם כאן,יש קורסים לעובדים חדשים, בהם העובד לומד על מהות והשקפת עולמה של החברה, חשיבות תפקידו במערכת, אסטרטגיות שונות למכירת מוצרים, נהלים, וערכים של החברה. הקורסים מתבצעים על ידי בכירים בחברה והם תוכננו כך שיציגו את החברה בצורה הטובה ביותר ויעודדו את החדשים לרצות להשתלב במקום מקצועי שכזה. פרט נוסף שחשוב לציין הוא שהעובדים מקבלים תשלום על שהותם בקורס והדבר מדרבן אותם להיות נוכחים ולהקשיב. ההבדל העיקרי שהוא שחברת LAVAZZA  שמה לעצמה דגש גדול יותר על משובים שנותנים העובדים שלה כי היא מאמינה שלעובדים אכפת מהחברה שבה הם עוסדים,וזמני התדרוך שלהם הם הזמנים הטובים ביותר עבוד העובדים להביע דעה על החברה ודרכים לייעול תפקודה.

החברה גם משתמשת בשיטות על מנת לשמור על הריכוז של העובד כגון-

-כל שעתיים הם מקבלים 10 דקות הפסקה ובהם עורכים הפסקת קפה.

-הצוות מנסה לשמוע דעות של כולם,ולכן במהלך ישיבות הצוות, כולם מדברים ומעלים רעיונות.

-הצוות מתייעץ עם העובדים כולם,ללא יוצא מהכלל, כשהחברה משיקה טעם חדש או מוצר חדש. החברה אף מחלקת אותו חינם על מנת שהעובדים ומשפחותיהם יטעמו ויחוו את דעותיהם.

2. הקשר בין התחומים לבין האסטרטגיה העסקית בחברה

האסטרטגיה העסקית של חברת נספרסו:

במהלך השנים, נסטלה נספרסו בנתה עסק חזק ובר קיימא. החברה ממשיכה להתמקד במתן איכות וחדשנות גבוהות באופן בר קיימא. המודל העסקי הייחודי של נספרסו מאפשר לה להבטיח איכות בכל שלב של שרשרת הערך מהחקלאי לצרכן. נספרסו אחראית לכל שלבי התהליך מהשלב של החקלאי, הייצור וההפצה של הקפה. המודל העסקי הייחודי של החברה מאפשר יחסי צרכן ישירים ותשומת לב מיוחדת לאיכות בכל שלב של התהליך.

הצרכנים של החברה יוצרים עימה קשר באמצעות שלושה ערוצים שונים, הכוללים את פלטפורמת המסחר האלקטרוני של נספרסו, רשת גלובלית של בוטיקים יוקרתיים, ומרכזי קשרי לקוחות ייעודיים, אשר נותנים לצרכן גישה קלה למומחי קפה, ולמומחי המכונות של החברה. החברה מסתמכת על בניית נאמנות צרכן אשר ייחודית למוצר של החברה. בנוסף לכך החברה פועלת כל הזמן כדי כדי לחזק את הקשרים בינה לבין העסקים הקטנים שאיתם היא עובדת, ומהווים חלק ניכר מהכנסות החברה, עסקים אלה כוללים עסקי אירוח, כמו בתי מלון וכדומה.

נספרסו משתמשת בערוצים לא קונבנציונלים כדי להפיץ את המוצר ללקוחותיה, זאת מלבד הערוץ הקונבנציונלי של הסופרמרקט. כאשר מקובל לראות בימינו שהסופרמרקטים הופכים להיות ליותר חזקים מהיצרנים הגדולים של מוצרי הצריכה, כגון יוניליוור, ופרוקטר אנד גמבל, נספרסו מצליחה לעקוף את ערוץ השיווק הזה, ומשווקת את מוצריה ישירות לצרכן.

נספרסו יודעת הכל על לקוחותיה. החברה גורמת ללקוחותיה להתחבר למועדוני הלקוחות שלה, ובכך היא נותנת לכל לקוח שירות ייחודי ואישי. השירות הזה עוזר ללקוחות לפתח קשר רגשי ונאמנות לחברה. זוהי אחת הסיבות המרכזיות לשמירה של הנאמנות של לקוחות נספרסו לחברה.

הצמיחה של החברה היא לא רק בהתמקדות בהתרחבות גיאוגרפית. כקטגוריה, קפה בקפסולות ממשיך להתרחב, החברה מנסה לשפר את חוויית הצריכה: איכות, חדשנות, עיצוב ושירותים מותאמים אישית, הדברים הללו גורמים לצמיחה של כל הענף עצמו ולא רק התרחבות גיאוגרפית. הרקורד המוכח של החברה באזורים שהיא פועלת בהם, ממשיך להוכיח שהוא מעצב את תרבות קפה הגלובלית ומגדיר את הטון בשוק שבו ויותר צרכנים בוחרים קפה בקפסולות. [2]

תרשים אסטרטגיה עסקית:

כדי ליישם את האסטרטגיה העסקית הזו, זה מאוד קריטי בשביל החברה לגייס את העובדים הנכונים לחברה, ולהכשיר אותם בצורה נכונה. חברה בסדר גודל של נספרסו, היא חברה בקנה מידה עולמי, וזה כמעט בלתי אפשרי לשלוט ולפקח על כל עובד ועובד, והדך הכי יעילה והכי קצרה לשלוט על איכות העובדים ועל יכולתם, היא לגייס מלכתחילה עובדים מתאימים, ולהשקיע זמן ומשאבים בהכשרתם. בדך הזו החברה צריכה להשקיע פחות בפיקוח ובקרה על כל עובדיה, והיא פחות צריכה לדאוג שהאסטרטגיה הגלובלית שלה מיושמת בפועל.

בהתאם לאסטרטגיה של החברה, הערכת העובדים של החברה לא נועדה למדוד פריון, או כמות מכירות, אלא היא מודדת איכות שירות, ושביעות רצון סופית של הלקוח. בהתאם לכך הערכת העובד היא לא לטווח הקשר, אלא היא לטווח הארוך, והיא מודדת הישגים של העובדים שנמדדים רק לטווח הארוך, ובאופן עקבי.

ביבליוגרפיה

 – Johnason, P. (2009). HRM in changing organizational contexts. In D. G. Collings & G. Wood (Eds.), Human resource management: A critical approach (pp. 19-37). London: Routledge.

 – Collings, D. G., & Wood, G. (2009). Human resource management: A critical approach. In D. G. Collings & G. Wood (Eds.), Human resource management: A critical approach (pp. 1-16). London: Routledge.

–  Paauwe, J., & Boon, C. (2009). Strategic HRM: A critical review. In D. G. Collings, G. Wood (Eds.) & M.A. reid , Human resource management: A critical approach (pp. 38-54). London: Routledge.

– Klerck, G. (2009). “Industrial relations and human resource management”. In D. G. Collings & G. Wood (Eds.), Human resource management: A critical approach (pp. 238-259). London: Routledge.

-אתר הבית של נספרסו. https://www.nestle-nespresso.com/

–  אתר הבית של נספרסו. https://www.nestle-nespresso.com/about-us/strategy/creating-sustainable-business-success

https://www.nestle-nespresso.com/about-us/strategy

[1] אתר הבית של נספרסו. https://www.nestle-nespresso.com/

[2] אתר הבית של נספרסו. https://www.nestle-nespresso.com/about-us/strategy/creating-sustainable-business-success

https://www.nestle-nespresso.com/about-us/strategy