עבודה מסכמת בקורס מנהיגות וניהול
מרצה:
מגיש:
תוכן עניינים
5. נקודות חוזקה ונקודות טעונות שיפור של מנהל מחלקת החירום: 5
1. תיאור של המנהל והארגון:
המנהל שעליו בחרתי לעשות את העבודה הוא מנהל מוקד החירום בחברת הרפואה הדחופה נ.ט.ל.י. הממוקמת בתל אביב. חברה זו מספקת שירותי רפואה דחופה לקשישים בישראל, והיא נחשבת לגדולה בענף הרפואה הפרטית הדחופה. המנהל הוא מנהל מוקד החירום, שתפקידו העיקרי לנהל את מערך מתן מענה החירום ללקוח, שכולל ניהול הרופאים של החברה, ניהול מערך האמבולנסים, וניהול מוקד שיחות החירום שמתקבלות בחברה. בחרתי במנהל זה משום שיש לי חשיפה גבוה אליו, הן מהיכרות אישית, והיכרות של מספר אנשים שעובדים במחלקה.
2. אפיון הסגנון הניהולי:
הסגנון הניהולי של המנהל המדובר הוא סגנון ניהולי של משימתי/ביצועיסט (producer). מעצם טבעה של המחלקה שבה עומד המנהל, היא לספק את המוצר הסופי ללקוח, לייצר את המוצר שהצרכן הסופי, במקרה הזה, הקשיש החולה, צורך. תפקידו של המנהל בראש ובראשונה לדאוג שהקשיש יקבל מענה רפואי איכותי, מהיר, ובצורה אמינה, קרי עקבי, זהו החלק הארי של תפקידו הספציפי של מנהל זה. בניגוד למחלקות אחרות בחברה, שתפקידן הוא לתת שירות ללקוחות, או לייצר מכירות, תפקידה של מחלקה זו היא לספק את הצורך של הלקוח. ולכן הנחת העבודה של מנהל זה היא לעמוד בביקוש של הלקוחות, ולספק את השירות שאותו הוא נדרש לספק. המנהל הוא מאוד פרקטי ומעשי, ושם דגש בראש ובראשונה על ביצוע משימות המחלקה, ורק אחר כך על הצורה שבה מתבצעות משימות אלה.
המנהל הוא מנהל מסור ומשקיע מאוד בעבודתו, והוא תופס אותה כעבודה חשובה מאוד שמצילה חיים. הוא נמצא שעות רבות בעבודה, וזאת בעקבות ריבוי המשברים ומקרי החירום שאותם הוא צריך לפתור. מטבע הדברים הוא ממעט להאציל סמכויות לעובדים אחרים ולכפופים אליו, משום שהאצלת הסמכויות היא קריטית לתפקודו של מוקד החירום, וטעות אחת יכולה לגרום לנזק רב, לא רק למחלקה, אלא לחברה כולה, ולכן המנהלים הבכירים מפעילים עליו לחץ, על שימעט ככל האפשר בטעויות במחלקה שלו. המנהל תופס את תפקידו כתפקיד שלא דורש יותר מדי חשיבה לטווח הארוך, אלא הוא צריך בעיקר לחשוב לטווח הקצר, לדאוג לתפקודו של המוקד ולפתור את הבעיות שצצות. חשיבה לטווח הארוך אפשרית בתפקיד זה, אולם המנהל הספציפי הזה, לא רואה זאת כך, הוא סבור שמה שהיה הוא מה שצריך להיות, ואין צורך ליותר מדי שינויים ושיפורים.
מחלקת החירום בחברת נטלי, היא מטבעה מחלקה שעובדת תחת לחץ מתמיד, שכן מדובר במחלקת רפואה דחופה ואמבולנסים, ומשברים ובעיות הם שגרה יומיומית במוקד. לכן המנהל נדרש לתפקד תחת לחץ מתמיד, והוא נדרש לפתור את כל הבעיות שצצות כל הזמן, באופן יומיומי. ולכן סוג כזה של מנהל מתאים מאוד למחלקה בעלת אופי כזה, שכן משום שמדובר במצבים של חיים ומוות, הדגש הוא על סיפוק השירות המיידי ללקוח, בכל דרך אפשרית, ופחות חשובה הצורה.
3. ניתוח איכות הניהול:
א. תפיסת התפקיד הניהולי- לפי דעתי המנהל המדובר תופס את תפקידו יותר כעובד מצטיין, ולא כמנהל, זאת משום שעיקר פעילותו של המנהל היא פסיבית, ומטרתה לספק את המנהלים שמעליו, ופחות התנהלות של יוזמה, וחשיבה של "להגדיל ראש" אלא חשיבה של "ראש קטן". דוגמה לכך היא שלמנהל ישנן סמכויות לשנות את אופן פעילותו של מוקד החירום, בכדי לשפר את תנאיו, אולם הוא בוחר תמיד לדבוק בשיטה הישנה, ולספק את הסחורה באותה הצורה, אולם לא לשפר את התנאים. דוגמה נוספת לכך היא שהמנהל ממעט להאציל סמכויות לאחרים, מתוך חשש שיגרמו נזק למוקד, או לא יעשו את העבודה כראוי, מנהל טוב, חייב ללמוד לסמוך על עובדיו בכדי לייעל את תהליך העבודה.
ב. המנהל לא מאציל סמכויות, שהן פחות קריטיות ונוגעות להצלת חיים, אלא הן נוגעות לפן של עלויות כספיות, כגון סמכויות שנוגעות לאופן ניהול הרופאים בשטח, על בסיס יומיומי, סמכויות אלה צריכות להיות מואצלות, משום שלא מדובר בסמכויות מצילות חיים, והן צורכות זמן רב, וזמנו של המנהל הוא יקר. סמכויות שהמנהל מאציל והוא לא צריך להאציל, הן סמכויות של יכולת לפטר עובדים לאחראי המשמרת השונים, סמכויות שנותנות עודף כוח לאחראי המשמרת, ומשפיעות לרעה על יחסיו עם העובדים הזוטרים. אופן האצלת הסמכויות מתבצע באופן מיידי, ולא בהדרגתיות, מה שמונע בניית אמון בין המנהל לבין הכפופים לו, ומונע האצלת סמכויות יותר חשובות.
ג. ניהול זמן:
הרביע הדומיננטי של המנהל בניהול הזמן, הוא רביע של פעולות חשובות ודחופות. משום טבעו של מוקד החירום, והעובדה שמדובר במוקד מציל חיים, ניתנת חשיבות עליונה לנושאים חשובים ודחופים, ופחות חשיבות ניתנת לרביעים אחרים. הרווחים כתוצאה מהעדפת רביע זה, הוא שהמוקד עושה את עבודתו העיקרית. המחירים האישיים שאותם משלמים המנהל והעובדים, היא שהעבודה נחשבת לאינטנסיבית ושוחקת, והמחיר שאותו משלם הארגון, בעקבות העדפת רביע זה, הוא שנושאים חשובים אך לא דחופים, נוטים להיות מוזנחים, בשל חוסר הזמן שישנו לטפל בהם.
ד. איכות התכנון:
המנהל מגדיר יעדים בצורה די מצומצמת, למוקד החירום יש יעדים קבועים שממעטים להשתנות, והם בעיקר סיפוק המענה הרפואי הדחוף של הקשישים, ושמירה על איכות שירות סבירה, ואם אפשר גבוה. למחלקת החירום אין מטרות ארוכות טווח שאותם המנהל מעוניים להשיג, אלא בעיקר רק המטרה לטווח הקצר של סיפוק השירות הרפואי. הפעולות שמתנהלות במוקד החירום, הן לא פעולות יזומות שמתכננים אותם, אלא פעולות פסיביות, של מענה על צרכים רפואיים.
ה. המנהל מבצע בקרה באופן מתמיד על כל הנעשה במוקד, ועל עבודתם של מנהלי הביניים, והעובדים הזוטרים. הביקורת חשובה, אפילו כאשר הכל מתנהל בצורה ראויה, על מנת להבטיח שינתן שירות רפואי טוב, לאנשים הצריכים זאת. משיחות עם העובדים האווירה שישנה במחלקה היא של ביקורת ולא בקרה, וזאת משום שמנהל המחלקה, לא נותן אמון רב בעובדיו, וכתוצאה מכך יש אווירה של ביקורת על העובדים, ולא מעקב ובקרה.
4. מנהיגות:
א. מנהיג טוב הוא מנהיג בעל חזון, ואשר ממקד את תשומת הלב של האנשים אותם הוא מנהיג, לעבר חזון זה. המנהל של מוקד החירום בחברה, הוא ככל הנראה לא בעל חזון ארוך טווח, והוא לא פועל למקד את תשומת לב העובדים לעבר חזון זה, עיקר תשומת הלב שלו מופנית כלפי הישגיו בטווח הקצר.
מנהיג טוב הוא מנהיג אשר מנהל את המשמעות שהעובדים נותנים למציאות חייהם, לא מספיק שיהיה חזון, אל המנהיג צריך להנחיל ערכים לעובדים על מנת שיעריכו חזון זה. מנהל מוקד החירום של החברה, מנסה במקצת להנחיל ערכים ומשמעות לעובדים, על מנת שיהיו עובדים יותר טובים, אולם, המשמעות לא מתועלת לטובת חזון מסוים.
כדי שהעובד ימצה את יכולותיו, צריך לספק לו סביבה מתאימה במקום העבודה, כמו למשל, לקבל אותו איך שהוא מבלי לנסות לשנות אותו, דבר זה מתקיים חלקית במוקד החירום, משום שמלכתחילה מתקבלים העובדים המתאימים ביותר לעבודה, בנוסף לכך במקום העבודה צריכים להתקיים יחסי אמון, על מנת העובד יוכל לקחת יוזמה ול"להגדיל ראש", גם תנאי זה מתקיים חלקית במוקד החירום, והוא טעון שיפור.
ניהול האמון בחברה הוא ממד חשוב ביותר, שכן הוא מהווה את הדבק החברתי שעוזר לחברה לצמוח, ולהגיב לשינויים. המצב במוקד החירום של החברה, הוא של אמון חלקי בין המנהל לכפופים לו ולעובדים הזוטרים, דבר זה פוגע ביכולתה של המחלקה להשתפר, ולהגיב בצורה ראויה לשינויים.
ב. סגנון המנהיגות על פי גולמן:
סגנון המנהיגות של מנהל מחלקת החירום, הוא סגנון מנהיגות מצווה (commanding). סוג מנהיג זה מצפה לציות מיידי, ומילוי הוראות. סוג זה של מנהיגות עובד בצורה טובה בעיתות של משבר, וכאשר מנסים לפתור בעיה מסוימת, וכל שאר האפשרויות של המנהיגות לא הצליחו.
סוג זה של מנהיגות, מפחית את הגמישות וחופש הפעולה של העובדים, והוא מונע יוזמה ויצירתיות, ויוצר אווירה שלילית במחלקת החירום.
אולם סוג זה של מנהיגות מתאים לאופי של מחלקת החירום בחברה, שכן מדובר במחלקה עתירת משברים ותקלות, וזה הכרחי שיהיה מנהל מצווה שיורה לעובדים מה לעשות בעיתות של משבר, אולם יש למתן סוג זה של מנהיגות, ולשלבו עם סוגים אחרים של מנהיגות, וזאת על מנת לשפר את האווירה במוקד, ואת שביעות הרצון של העובדים בטווח הארוך.
5. נקודות חוזקה ונקודות טעונות שיפור של מנהל מחלקת החירום:
נקודת החוזקה הבולטת ביותר של מחלקת החירום, עם סגנון זה של ניהול, היא העובדה שהמחלקה מיטיבה להתמודד עם משברים, ומצבים של חיים או מוות, ופותרת אותם בעקביות וביעילות. המחלקה למודת ניסיון, ויודעת בדיוק כיצד יש להתנהג, ולמי יש לציית, בעתות משבר, על מנת לצמצם את הסיכוי לתוצאה לא רצויה. ואכן הנתונים של המחלקה מעידים שישנו מספר מועט יחסית של תקלות המסכנות חיי אדם.
נקודת חוזקה נוספת, היא שישנה יעילות של מהלך העבודה במוקד, וזאת משום שכל עובד, וכל אחראי משמרת, יודע בדיוק מהם סמכויותיו, ושאסור לו לחרוג מהם, דבר זה מונע ויכחוים ועימותים מיותרים, וכל עובד מנצל את הזמן שלו בעבודה באופן מקסימלי, שכן הוא יודע שאם לא יבצע עבודתו כראוי, הוא יקבל בירות ממנהל מחלקת החירום.
נקודה טעונת שיפור בצורת הניהול של מוקד החירום, היא שבמוקד ישנה אווירה שלילית לעיתים תכופות. אווירה זו נוצרת עקב הביקורת האינטנסיבית שישנה מצד ההנהלה על העובדים והמנהלים הזוטרים כאשר הם מבצעים טעויות. התחושה שישנה היא לא של בקרה בריאה, אלא של ביקורת שמעכירה את האווירה.
נקודה טעונת שיפור נוספת היא חוסר האמון שיש בין ההנהלה לעובדים ולאחראי משמרת. חוסר אמון זה נובע מסגנון הניהול של מנהל מחלקת החירום, שממעט להאציל סמכויות לעובדיו ולאחראי משמרת. חוסר האמון גולש גם לעניינים היומיומיים, והוא גורם לכך שההנהלה מבצעת מעקב מוגבר אחר העובדים של המחלקה, מתוך אמונה שהעובדים, יעשו יותר טעויות אם לא יפקחו עליהם כראוי. בנוסף לכך, העובדה שמדובר במחלקת חירום רפואית, מגבירה את הצורך לצמצם את מספר הטעויות במחלקה.
6. המלצות:
-המלצה לשיפור האווירה במחלקה. בכדי לשפר את האווירה השלילית שישנה לעיתים תכופות במחלקה, יש ליזום ישיבה שבועית או חודשית, של צוות העובדים, שבה תינתן האפשרות לעובדים להביע את דעותיהם, ורצונותיהם בפני ההנהלה ובפני עמיתיהם לעבודה, ובנוסף לכך תאפשר להנהלה להעביר את הביקורת שלה בצורה ראויה ואינפורמטיבית, ולא בצורה אמוציונלית, מה שיקל על קבלת הביקורת. בישיבות אלה, העובדים יוכלו ל"שחרר קיטור" ולהגיד את שעל ליבם, לא רק לגבי ההנהלה, אלא גם לגבי עמיתיהם לעבודה. ישיבות אלה יתרמו לא רק לשיפור האווירה במחלקה, אלא גם להצפת בעיות שנשארות לא פתורות, ומעיקות על העובדים לאורך הזמן.
-המלצה לשיפור האמון בין העובדים להנהלה. בכדי לשפר את יחסי האמון בין העובדים להנהלה, על ההנהלה ליזום האצלת במכויות הדרגתית, שתיעשה לאורך זמן. האצלת סמכויות הדרגתית זו תאפשר להנהלה לבנות את האמון שלה בעובדים ספציפיים שאכן ראויים לאמון של ההנהלה, ולא לראות את העובדים כמקשה אחת שאין לתת בה אמון. בצורה זאת להנהלה יהיה אמון גבוה יותר בעובדים, לחלק יהיה לה אמון יותר גבוה, ולחלק פחות, אולם רמת האמון בין ההנהלה לעובדים תשתפר.
– המלצה נוספת לשיפור היא, שההנהלה אמנם מטיבה להתמודד עם משברים ותקלות במחלקה, אולם עליה לתכנן את עבודתה גם לטווח הארוך ולא רק לטווח הקצר, כך שהיא תצטרך להתמודד עם פחות משברים ותקלות מלכתחילה. הראייה הנוכחית של ההנהלה היא לפתור משברים ותקלות שצצות עכשיו, אולם ראייה לטווח הארוך, ותכנון מקדים של צורת העבודה במחלקה כולה, תצליח להפחית את כמות המשברים שצצים, ושאיתם צריך להתמודד, ובכך מחלקת החירום תהיה יותר יעילה בטווח הארוך. בכדי להפחית את כמות המשברים, ההנהלה צריכה לתכנן מחדש נהלי עבודה, והנחיות לעובדים, ולשנות את שיטת עבודתם, וזאת במטרה לצמצם משברים שאיתם צריך להתמודד.