ראשי פרקים לסקירה הספרותית-
1.איכות הייצור וחשיבותה
בעסקים, הנדסה וייצור, האיכות מוגדרת כאי נחיתות או עליונות של מוצר או שירות כלשהו שמיוצרים על ידי החברה. האיכות מוגדרת גם בהתאם למטרה של המוצר או השירות, והצרכים שהם נועדו למלא, תוך סיפוק ציפיות הלקוח. איכות היא תכונה תפיסתית, מותנית וסובייקטיבית במקצת, והיא עשויה להיות מובנת אחרת על ידי אנשים שונים. הצרכנים עשויים להתמקד באיכות המפרט של המוצר או השירות, או כיצד הוא משתווה למתחרים בשוק. יצרנים עשויים למדוד את איכות ההתאמה, או את מידת הייצור של המוצר או השירות בצורה נכונה. אנשי תמיכה עשויים למדוד את האיכות כך שהמוצר אמין, יציב ובר קיימא (Sailaja, Viswanadhan, & Basak, 2014).
איכות היא גורם חשוב כשמדובר בכל מוצר או שירות כלשהו. עם התחרות הגבוהה בשוק, האיכות הפכה לבידול השוק של כמעט כל המוצרים והשירותים. בקרת איכות היא חיונית לבניית עסק מצליח המספק מוצרים העונים על ציפיות הלקוחות או עולים עליהם. זה גם מהווה בסיס לעסק יעיל שממזער בזבוז ופועל ברמות פריון גבוהות. לכן כמעט כל היצרנים ונותני השירות מנסים כל העת לשפר את המוצר שלהם או את איכות השירות. ניהול האיכות הוא חיוני למתחרים בשווקים הגלובליים של ימינו. תהליך זה מתמקד בשביעות הרצון של הלקוחות, בעידן של תחרות גוברת שבו ציפיותיהם של הצרכנים עולה (Hossain, Tasnim, & Hasan, 2017).
על מנת לשמור או לשפר את איכות ההיצע, היצרנים משתמשים בשתי טכניקות, בקרת איכות והבטחת איכות. שתי שיטות אלה מוודאות כי המוצר הסופי או השירות עומדים בדרישות האיכות והתקנים המוגדרים עבור המוצר או השירות (Stępien, 2015). יחד עם זאת, ישנן שיטות רבות בהן ארגונים מנסים להשיג ולשמור על רמת האיכות הנדרשת. ארגונים מסוימים מאמינים במושגים של ניהול איכות מוחלט (TQM) ואחרים מאמינים בתקנים פנימיים וחיצוניים. הסטנדרטים בדרך כלל מגדירים את התהליכים וההליך לפעילויות ארגוניות ומסייעים לשמירה על האיכות בכל היבט של התפקוד הארגוני (Marco, & Guido, 2019).
כשמדובר בסטנדרטים לאיכות, ישנם רבים. ISO (ארגון התקנים הבינלאומי) הוא אחד הגופים הבולטים להגדרת תקני איכות לענפים שונים. לכן, ארגונים רבים מנסים לעמוד בדרישות האיכות של ISO. בנוסף לכך, ישנם תקנים רבים אחרים הספציפיים לתעשיות שונות. מכיוון שתקנים אלה הפכו לסמל למוצרים ולאיכות טובים, הלקוחות מעוניינים כעת לקנות את המוצר שלהם או את השירות מיצרן מוסמך או מספק שירות אשר עומדים בתקנים אלה. לכן, עמידה בתקנים כמו ISO הפכה להיות הכרח בכל הנוגע למשיכה ושימור של הלקוחות. בנוסף לכך, לכל ארגון שמבצע בקרת איכות צריך להיות מדריך לבקרה זו. מדריך זה מתאר את המיקוד של האיכות ואת היעדים של הארגון בנושא. מדריך האיכות נותן את ההדרכה האיכותית למחלקות ופונקציות שונות. לכן, כל אחד בארגון צריך להיות מודע לאחריותו המוזכרת במדריך האיכות (Rojo-Gallego-Burin, Llorens-Montes, Perez-Arostegui, & Stevenson, 2020).
1.1.בקרת איכות
בקרת איכות (Quality control) היא תהליך או מספר תהליכים שנועדו להבטיח שמוצר מיוצר או שירות שמבוצע עומדים במערך מוגדר של קריטריונים איכותיים או עונה על דרישות הלקוח. בקרת איכות דומה להבטחת איכות (QA) אך לא זהה. בעוד שהבטחת איכות מתייחסת לאישור כי מוצר או שירות מיוצרים בהתאם לדרישות שצוינו, בקרת איכות מתייחסת לבדיקה בפועל של אלמנטים אלה. בדיקה היא מרכיב עיקרי בבקרת האיכות, כאשר המוצר הפיזי נבחן באופן חזותי, או כשמנתחים את התוצאות הסופיות של שירות. לפקחים יופיעו רשימות ותיאורים של פגמים לא מקובלים במוצרים כמו סדקים או פגמים במשטח למשל (Stępien, 2015).
היבט עיקרי בבקרת האיכות הוא הקמת בקרות מוגדרות היטב. בקרות אלה מסייעות לתקינה הן של ייצור והן של תגובות לבעיות איכות. הגבלת מקום לטעויות על ידי ציון אילו פעילויות ייצור יושלמו על ידי איזה כוח אדם מקטין את הסיכוי שהעובדים יהיו מעורבים במשימות שאין להן הכשרה מספקת אליהן. בקרת האיכות כוללת בדיקת יחידות וקביעה אם הן במפרט המוצר הסופי. מטרת הבדיקה היא לקבוע את הצרכים לפעולות מתקנות בתהליך הייצור. בקרת איכות טובה מסייעת לחברות לעמוד בדרישות הצרכנים למוצרים טובים יותר (Prístavka, Kotorová, & Savov, 2016).
בקרת האיכות כוללת כל שלב בתהליך הייצור. עובדים מתחילים לעיתים קרובות בבדיקת חומרי גלם, שולפים דגימות לאורך קו הייצור ובודקים את המוצר המוגמר. בדיקה בשלבי הייצור השונים מסייעת בזיהוי היכן מתרחשת בעיית ייצור ואת הצעדים המתקנים הנדרשים למניעתה בעתיד. בקרת האיכות הנהוגה בחברה תלויה מאוד במוצר או בתעשייה. בייצור מזון ותרופות, בקרת האיכות כוללת הקפדה על כך שהמוצר לא הופך את הצרכן לחולה, ולכן החברה מבצעת בדיקות כימיות ומיקרוביולוגיות של דגימות מפס הייצור. מכיוון שהמראה של אוכל מוכן משפיע על תפיסת הצרכנים, היצרנים עשויים להכין את המוצר גם על פי בקרת איכות חזותית (Prístavka, Kotorová, & Savov, 2016; Safa, Nahangi, Shahi, & Haas, 2013).
2.1.בקרת תהליכים
בקרת תהליכים אוטומטית בתהליכי ייצור מתמשכים היא שילוב של תחומי הנדסה שונים, המשתמשים במערכות בקרה תעשייתיות להשגת רמת ייצור עקבית, חסכונית ובטיחות, שלא ניתן היה להשיג באמצעות בקרה ידנית אנושית בלבד. היא מיושמת באופן נרחב בתעשיות שונות כגון תעשיות המזון, תעשייה כללית, וכל מפעל בעל קווי ייצור אוטומטיים. יש מגוון רחב של בקרת תהליכים, והן מאפשרים מאפשר למספר קטן של מפעילים לנהל תהליכים מורכבים ברמה גבוהה של עקביות. פיתוח מערכות בקרת תהליכים אוטומטיות גדולות מאפשר לתכנן תהליכים גדולים בנפח גבוה ותהליכים מורכבים, שלא ניתן היה להפעיל בצורה כלכלית או בטוחה בדרך אחרת. היישומים של בקרה זו יכולים לנוע בין בקרת טמפרטורה למשל, ורמת התהליך היחיד, ועד למפעל עיבוד גדול עם כמה אלפי לולאות בקרה שקשורות אחת בשנייה (Varney, 2014).
בקרת תהליכים במפעלי תעשייה גדולים התפתחה בשלבים רבים. בתחילה, השליטה בדרך כלל הייתה מפאנלים מקומיים במפעלי הייצור במחלקות השונות. עם זאת, הדבר דרש משאבי כוח אדם גדולים כדי לטפל בפאנלים המפוזרים הללו, ולא היה מבט כולל על התהליך. ההתפתחות ההגיונית הבאה הייתה העברת כל מדידות המפעל לחדר בקרה מרכזי מאויש. למעשה זו הייתה ריכוזיות של כל הפאנלים המקומיים, עם היתרונות של רמות כוח אדם נמוכות יותר וסקירה קלה יותר של התהליכים. לעתים קרובות הבקרים היו בחדר הבקרה, וכל הבקרות האוטומטיות והידניות הועברו לחדר הבקרה. עם זאת, מוקד בקרה מרכזי זה לא היה גמיש שכן לכל לולאת בקרה הייתה חומרת בקרה משלה, והיה צורך בניטור מתמשך על בקרות שונות במהותן בחדר הבקרה, כדי לצפות בחלקים שונים של התהליך (Russano, & Avelino, 2019).
עם התפתחותם של מעבדים אלקטרוניים ותצוגות גרפיות התאפשר להחליף את הבקרים הנפרדים הללו באלגוריתמים מבוססי מחשב, הנמצאים במערכת קלט / פלט, מה שנתן יכולת שליטה ובקרה אחידות יותר, מה שאפשר בקרה ושליטה טובים יותר בכלל חלקי המפעל. ריכוז זה של הבקרה אפשר חיבור קל ותצורה מחודשת של בקרות המפעל, כגון לולאות בקרה שתלויות אחת בשנייה, התראות אוטומטיות, והתממשקות עם מערכות מחשוב אחרות. בנוסף לכך, דבר זה אפשר התראות מתוחכמות יותר, הצגת תיעוד אוטומטי של אירועים, הסיר את הצורך ברישומים ותיעוד פיזי, וסיפק סקירות ברמה גבוהה על מצב המפעל בכל הרמות (Michael, & Fathi, 2017).
אחד מהיישומים של בקרת תהליכים היא בקרת תהליכים סטטיסטית, מה שמקשר אותנו לפרק הבא.
2.בקרת תהליכים סטטיסטית
1.2.היסטוריה ורקע
בקרת תהליכים סטטיסטית היא שיטה לבקרת איכות המפעילה שיטות סטטיסטיות לניטור ובקרה של תהליכים. בקרה זו עוזרת להבטיח כי התהליך פועל ביעילות, ומייצר מוצרים תואמים יותר למפרט, עם פחות מוצרי פסולת- לעיבוד חוזר או גרוטאות. ניתן ליישם בקרת תהליכים סטטיסטית בכל תהליך בו ניתן למדוד את תפוקת המוצר התואם- מוצר העומד במפרט התואם. כלים עיקריים המשמשים בבקרת תהליכים סטטיסטית כוללים תרשימים, תרשימי בקרה, התמקדות בשיפור מתמיד וביצוע ניסויים. דוגמה לתהליך בו מיישמים בקרת תהליכים סטטיסטית הוא קו ייצור (Westgard, & Westgard, 2016).
יש ליישם בקרת תהליכים סטטיסטית בשני שלבים חשובים: השלב הראשון הוא הקמתו הראשונית של התהליך, והשלב השני הוא במהלך הייצור הרגיל. בשלב השני, יש להחליט על התקופה שתיבחן, בהתאם לשינוי בתנאים שונים כגון אדם, מכונה, חומר, תנועה, סביבה, ושיעור השחיקה של החלקים המשמשים בתהליך הייצור, חלקי מכונה ומתקנים (Jones-Farmer, Woodall, Steiner, & Champ, 2014).
יתרון אחד של בקרת תהליכים סטטיסטית על פני שיטות אחרות לבקרת איכות, הוא בכך שהיא שמה דגש על גילוי מוקדם ומניעת בעיות, ולא על תיקון בעיות לאחר התרחשותן. בנוסף להפחתת הפסולת, בקרת תהליכים סטטיסטית יכולה להוביל להפחתת הזמן הדרוש לייצור המוצר, והיא מקטינה את הסיכוי שהמוצר המוגמר יצטרך לעבור עיבוד חוזר או גריטה (Westgard, & Westgard, 2016).
בתקופה המודרנית ישנם חברות מקצועיות, גופים רגולטוריים ממשלתיים, וארגונים אחרים המשתמשים בבקרת תהליכים סטטיסטית כחלק חשוב מתהליך הייצור, שמטרתה להבטיח את איכות המוצרים הנמכרים לצרכנים. בקרת תהליכים סטטיסטית היא חדשה יחסית, מדע הסטטיסטיקה עצמו הוא רק בן 200 ל 300 שנה, וההתפתחויות הגדולות ביותר שלה התרחשו במהלך המאה ה -20. היישומים הקודמים נעשו באסטרונומיה בפיזיקה ובמדעים הביולוגיים והחברתיים, רק בשנות העשרים של המאה העשרים החל מימוש יעיל של תיאוריה סטטיסטית על בקרת איכות כתוצאה מהתפתחות תיאוריית הדגימה (Zachary, Marion, Reynolds, Thomas, & William, 2000).
אחד החלוצים בשימוש בבקרת תהליכים סטטיסטית היה וולטר שוורט במעבדות בל בתחילת שנות העשרים. שוורט פיתח את תרשים הבקרה בשנת 1924 ואת הרעיון של מצב שליטה סטטיסטית. יחד עם צוות בחברת- AT&T שכלל את הרולד דודג' והארי רומיג, הוא פעל לבסס את בדיקת הדגימה על בסיס סטטיסטי רציונלי. שוורט פעל לפתח גם יישום תרשימי בקרה לייצור אמצעי לחימה בארסנל של הצבא בשנת 1934 (Shah, Pandya, & Gohil, 2010). יישום מוצלח זה עזר לשכנע את הצבא להתייעץ עם הצוות של AT&T בנוגע לשימוש בבקרת איכות סטטיסטית בקרב חטיבותיה האחרות, וזאת עם פרוץ מלחמת העולם השנייה. שוורט המשיך לשפר ולעבוד על שיטה זו, ובשנת 1931 פרסם ספר על בקרת תהליכים סטטיסטית, "בקרה כלכלית על איכות התוצר המיוצר". ספר זה קבע את הטון ליישומים הבאים של שיטות סטטיסטיות לבקרת תהליכים (Bradford, & Miranti, 2019).
2.2.שונות בייצור
בייצור, איכות מוגדרת כהתאמה למפרט. עם זאת, אין שני מוצרים או מאפיינים זהים לחלוטין, מכיוון שכל תהליך מכיל גורמים רבים שמשפיעים על השונות. בייצור המוני, באופן מסורתי, איכותו של מוצר מוגמר מובטחת על ידי בדיקה לאחר הייצור של המוצר. כל מוצר או מדגם של מוצרים מהייצור עשויים להתקבל או להידחות בהתאם למידת האיכות שלו. בניגוד לכך, בקרת תהליכים סטטיסטית משתמש בכלים סטטיסטיים כדי לבחון את ביצועי תהליך הייצור על מנת לזהות שינויים משמעותיים לפני שהם גורמים לייצור מוצר תת-תקני. כל מקור של שונות או סטייה מהתקן בכל נקודת זמן בתהליך הייצור ישויך לאחד משני גורמים לסטייה, גורם שכיח, גורמים שכיחים הם גורמי וריאציה שאינם ניתנים להקצאה, או גורמים נורמליים. הכוונה היא לכל מקור וריאציה המשפיע באופן עקבי על פני התהליך, ובדרך כלל ישנם רבים כאלה. סוג זה של גורמים מייצר באופן יחסי התפלגות סטטיסטית וחוזרת על עצמה לאורך זמן. והגורם השני הוא גורם מיוחד. גורמים מיוחדים הם גורמים משפיעים שונים הניתנים להקצאה. המונח מתייחס לכל גורם לשינוי המשפיע רק על חלק מתהליך הייצור. לעתים קרובות הם משפיעים לסירוגין ובלתי צפויים (Gejdos, 2015).
לרוב ישנם גורמים רבים שיכולים להשפיע על תהליך הייצור, רובם מינוריים וניתן להתעלם מהם. אם יתגלו גורמי וריאציה משמעותיים הניתנים להקצאה, אפשר לזהותם ולהסיר אותם. כאשר הם מוסרים, נאמר כי התהליך הוא יציב. כאשר התהליך יציב, השונות שלו צריכה להישאר בתוך טווח קבוע וידוע, לפחות עד שיתרחש מקור וריאציה נוסף שניתן להקצות. אם תהליך הייצור, התשומות שלו או הסביבה שלו ישתנו, התפלגות הנתונים תשתנה. למשל כאשר ישנו בלאי של המכונות, עם הזמן השונות מהתקן של המוצר הרצוי עלולה להיות גדולה יותר. מבחינת היצרן שונות זו יכולה להעלות את עלות הייצור משום שישנם יותר מוצרים פגומים שסוטים מתקן הייצור. אם היצרן מוצא את השינוי ואת מקורו במועד, ניתן לתקן את השינוי, למשל לתקן את הבלאי במכונות (Jones-Farmer, Woodall, Steiner, & Champ, 2014).
3.2.כושר התהליך
היכולת של תהליך לעמוד במפרטים- ציפיות היצרן, מוגדרת ככושר התהליך, אשר נמדדת על ידי אינדקסים המשווים את השונות הממוצעת לקצה העליון והתחתון של השונות, שני קצוות אלה של השונות ידועים כרף הסובלנות של תהליך הייצור. לאחר ביסוס יציבות, כלומר שהתהליך בשליטה, ניתן להשוות את התהליך לרף הסובלנות, ולראות כמה מהתהליך נמצא בתוך המפרט או מחוצה לו. ניתוח זה דורש כי תהליך הייצור הוא יציב, תהליכי ייצור עם צורות אחרות אינן מתאימים להשוואה זו. עם ראיות לכך שהתהליך בשליטה, אנו יכולים להיות בטוחים שההערכות לגבי מרכז התהליך והשונות הן אמינות, יש לנו ביטחון סביר שהתהליך הוא יציב. אך אין פירוש הדבר שהתהליך מסוגל לענות על הציפיות מתהליך הייצור. יציבות משקפת את ביצוע התהליך, יכולת משקפת את רצונות היצרן למוצרים. השניים בדרך כלל אינם קשורים זה לזה, התהליך יכול להיות יציב, אולם טווח השונות של ייצור המוצר יכול לספק יצרן אחד, בעוד שליצרן אחר טווח זה הוא לא מספיק טוב (Mohd Yunus, Taib, & Iteng, 2016).
3.הצלחה תפעולית של הארגון
1.3.רקע
ניהול תפעולי הוא תחום של ניהול העוסק בתכנון ובקרה על תהליך הייצור ותכנון מחדש של הפעילות העסקית בייצור סחורות או שירותים. זה כרוך באחריות להבטיח כי הפעילות העסקית יעילה מבחינת השימוש בכמה שפחות משאבים, ויעילה מבחינת עמידה בדרישות הלקוח. ניהול התפעול עוסק בעיקר בתכנון, ארגון ופיקוח בהקשרים של ייצור, ייצור או אספקת שירותים (Battistoni, Bonacelli, Fronzetti Colladon, & Schiraldi, 2013).
הניהול התפעולי הוא ניהול מערכת ייצור או שירות שלמה, שהיא תהליך הממיר תשומות, בצורת חומרי גלם, עבודה, ואנרגיה, לתפוקות, בצורת סחורות או שירותים לצרכנים. הפעילות התפעולית מייצרת מוצרים, מנהלת איכות ויוצרת שירותים. ניהול התפעול רלוונטי למגזרים רבים במשק, כמו מערכות בנקאיות, בתי חולים, חברות, או כל ארגון שמייצר מוצר או שירות. ניהול התפעול הוא אחת הפעילויות המרכזיות בארגון לצד שיווק, כספים ומשאבי אנוש. פונקציית התפעול מחייבת ניהול ייצור אסטרטגי ושוטף של סחורות ושירותים. בניהול פעולות ייצור או שירות מתקבלות כמה סוגים של החלטות כחלק מאסטרטגיית התפעול, תכנון מוצר, תכנון תהליכים, ניהול איכות, תכנון ייצור ובקרת מלאי. כל אחד מאלה דורש יכולת לנתח את המצב הקיים ולמצוא פתרונות טובים יותר לשיפור האפקטיביות והיעילות של פעולות הייצור או השירות (Yadav, 2013).
לפני המהפכה התעשייתית הראשונה הייצור בעיקר באמצעות שתי דרכים, ייצור ביתי ובתי מלאכה. ראשיתה של המהפכה התעשייתית קשורה בדרך כלל לתעשיית הטקסטיל האנגלית מהמאה ה -18. המונח ניהול תפעולי שימש במערכת הייצור האמריקאית לתיאור הגישה החדשה שהתפתחה בארצות הברית, שהתבססה על שני מאפיינים מרכזיים: חלקים להחלפה ושימוש נרחב במיכון כדי לייצר. המהפכה התעשייתית הציגה גם אלמנט מרכזי של חלוקת עבודה. חלוקת העבודה הייתה רעיון שקיים מראשית הציוויליזציה, מידת ביצוע החלוקה השתנתה במידה ניכרת בהתאם לתקופה ולמיקום. קפיצה חשובה ביעילות הייצור הגיעה בסוף המאה השמונה עשרה, כאשר הוצגו בקווי הייצור ההמוניים. עד לנקודה זו בהיסטוריה של הייצור, כל מוצר נחשב להזמנה מיוחדת, כלומר חלקים הותאמו רק לאותו מוצר מסוים ולא ניתן היה להשתמש בהם בדרכים אחרות. יכולת החלפה של חלקים אפשרה ייצור המוני של מוצרים ללא תלות במוצרים הסופיים בהם ישומשו (Neuss, 2016; Mourtzis, & Doukas, 2014).
כיום, במסגרת ניהול התפעול, כל ארגון צריך להתמודד עם אתגרים רבים ושונים, חיצוניים ופנימיים כאחד. למשל, מהירות ויכולת הסתגלות לתנאי שוק משתנים הם אתגר משמעותי עבור עסקים. טכנולוגיות חדשות והאצת חדשנות משבשים את כל הענפים והשווקים המסורתיים. האיום של תחרות חדשה, עלייה בציפיות הלקוחות, הרחבת השווקים והדיגיטליזציה הם המניעים העיקריים לשינוי, והכוח המניע מאחורי הצורך ההולך וגובר במצוינות תפעולית, במיוחד בענפים דינמיים, שבהם היצע וביקוש גמישים. כל שינוי בשוק משפיע על אופן הפעולה של החברה, לרוב באופן דרמטי. ובימים אלה קשה להגיב לשינוי אחד לפני שישנו שינוי אחר, ודבר זה מצריך גמישות תפעולית מהארגון על מנת שיוכל להתמודד ולהצליח בענף שלו (Fabac, 2010).
הצלחה תפעולית מורכבת למעשה מכמה אלמנטים שיש ליישם ולהטמיע אותם בכדי להצליח. אחת ההגדרות הטובות להצלחה תפעולית היא כאשר כל עובד ועובד יכול לראות את זרימת הערך ללקוח ולתקן את הזרימה הזו כשהיא מתקלקלת. כאשר הפעילות התפעולית היא באסטרטגיה יציבה, עם משמעת וקפדנות, בכל היחידות העסקיות והמחלקות, היא מאפשרת לחברה לספק שילוב של מחיר, איכות וקלות רכישה ושירות שיכולים להתחרות בצורה יעילה בתעשייה ובשוק. כדי להשיג יעילות תפעולית נדרש למדוד מדדים תפעוליים שונים (Malmbrandt, & Ahlstrom, 2013).
2.3.מדדים תפעוליים
אסטרטגיית התפעול נוגעת למדיניות ותוכניות שימוש במשאבי הארגון במטרה לתמוך באסטרטגיה תחרותית לטווח הארוך. בהקשר ארגוני ניתן להגדיר יעילות תפעולית כיחס בין תפוקה שנצברה מהארגון לבין תשומה לניהול הפעילות העסקית. בעת שיפור היעילות התפעולית, יחס התפוקה לקלט משתפר. התשומות יהיו בדרך כלל כסף (עלות), כוח אדם, הנמדדים כמספר עובדים, וזמן או מאמץ. התפוקה תהיה בדרך כלל הכנסות ורווח, לקוחות חדשים, נאמנות לקוחות, בידול שוק, יכולת ייצור מוגברת, חדשנות, איכות, מהירות וזריזות, מורכבות או הזדמנויות. חשוב להבדיל בין יעילות ובין פריון שכן פריון גבוה לא בהכרח מעיד על יעילות גבוה (Battistoni, Bonacelli, Fronzetti Colladon, & Schiraldi, 2013).
שיפור היעילות התפעולית מתחיל במדידתה. מכיוון שהיעילות התפעולית היא בערך יחס הפלט לקלט, יש למדוד אותה הן בצד הקלט והן בצד הפלט. לעתים קרובות, הנהלת החברה נמדדת בעיקר בצד הקלט, למשל, עלות ייצור היחידה או שעות העבודה הנדרשות לייצור יחידה אחת. למרות שזה חשוב, אין לראות במדדי התשומה כמו עלות ייצור היחידה כמדדים היחידים ליעילות תפעולית. כאשר מודדים יעילות תפעולית, על החברה להגדיר, למדוד ולעקוב אחר מספר מדדי ביצוע, הן בצד הקלט והן בצד התפוקה. ההגדרה המדויקת של מדדי ביצוע אלה משתנה בין ענפים, אך בדרך כלל כוללת את הקטגוריות הבאות: תשומה- הוצאה תפעולית (OPEX), הוצאות הון (CAPEX), אנשים. ותפוקה- הכנסות, מספר לקוחות , איכות, צמיחה, שביעות רצון לקוחות וכל הטבה אחרת שנובעת מהייצור (Matera, Listanti, & Pióro, 2016; Globerson, & Vitner, 2019).
כחלק מהמדידה חשובה גם היכולת להשוות את היעילות למדדים שונים. הכוונה היא להשוות מספרים עם מדדים מהעבר או מדדים מקבילים, חשוב למדוד ולעקוב אחר מדדי ביצועים גם עבור העומס והמורכבות. גם בתוך אותו ענף, התנהגות הלקוחות עשויה להשתנות, וגם באופן משמעותי בין שני שווקים או שתי מדינות שונות, המובילים לכך שחברה אחת תצטרך להקצות יותר משאבים ועלות ליעילות תפעולית. אי מדידת גורמי עומס ומורכבות כאלה עלולה להוביל למסקנות שגויות לגבי היעילות התפעול. כאשר מפרשים את התוצאות הכמותיות חשוב להבין שהעלות נוצרת על ידי ביצוע פעילויות תפעוליות, ויתרון בעלויות נובע מביצוע פעילויות תפעוליות מסוימות בצורה יעילה יותר מהמתחרים. באופן דומה, הבידול נובע הן מבחירת הפעילויות והן מביצוען (Globerson, & Vitner, 2019).
כאשר מפרשים באופן איכותי את התוצאות הכמותיות של המדידה, יש לקחת בחשבון את אסטרטגיית החברה, כמו גם את האסטרטגיות של שאר המתחרים. אם זה לא יעשה לא תהיה משמעות לתוצאות הכמותיות שהן תוצאה של תפעול ולא של אסטרטגיה. לחברה אחת עשויה להיות אסטרטגיה של בידול עם מחיר נמוך. עבור אותה חברה, זה קריטי לייצר בעלויות ייצור נמוכות, ויעילות גבוהה בהפצה. עבור חברה אחרת, עם אסטרטגיה של בידול המבוססת על איכות, עלות ייצור היחידה אינה כה קריטית, אך עדיין חשובה כמובן. במקום זאת, קריטי שהלקוחות יהיו מרוצים ונאמנים ושתהיה הכנסה גבוהה לכל לקוח (Shavarini, Salimian, Nazemi, & Alborzi, 2013).
לאחר שהדגשנו את החשיבות של מדידת היעילות, חשוב להבין מהם המדדים המרכזיים למדידת היעילות. מדדי היעילות התפעולית כוללים את המחיר, שנקבע למעשה על ידי שיווק, אך מוגבל יותר בעלות הייצור- מחיר קניית חומרי הגלם, עלויות שימוש, עלויות אחזקה, עלויות שדרוג, עלויות סילוק וכן הלאה, ולכן המחיר הוא מדד ליעילות התפעולית של הארגון. איכות, רמת איכותו של המוצר או השירות. זמן, ניצול יעיל של הזמן של הארגון ושל עובדי הארגון. גמישות, היכולת של הארגון להתאים את הפעילות התפעולית שלו בהתאם לשינוי המציאות. זמינות מלאי, היכולת של הארגון להעמיד מלאי זמין למחלקת השיווק והמכירות. תקינות אקולוגית, השפעות ביולוגיות וסביבתיות של המערכת התפעולית. בנוסף לכך, פרודוקטיביות היא מדד יעילות סטנדרטי להערכת מערכות ייצור. פרודוקטיביות היא יחס בין תפוקות ותשומות, ויכול להימדד בצורות שונות, למשל תפוקת מכונות, תפוקת כוח אדם, תפוקת חומרי גלם, תפוקת מחסן-מחזור מלאי (Choi, 2010; Tucker, 2011).
לאחר מדידה יעילה של מדדי התפעול, הארגון צריך לשאוף לשפר מדדים אלה. כאשר משפרים את היעילות התפעולית, יש לארגונים כמה חלופות. הנפוצים ביותר הם: אותו הדבר עבור פחות עלות, כלומר אותו פלט בעבור פחות קלט. יצור מוגבר לאותה עלות, כלומר יותר פלט לאותו הקלט. הרבה יותר ייצור בעבור יותר עלות, כלומר הרבה יותר תפוקה בעבור יותר קלט. זוהי תפיסה מוטעית שכיחה כי העלויות, במונחים מוחלטים, תמיד נחתכות כשמשפרים את היעילות התפעולית, לא תמיד כך הדבר. זה נכון לגבי החלופה הראשונה, אותו הדבר עבור פחות עלות, אך לא לשתי החלופות האחרות. זה יכול להיות יעיל מבחינה תפעולית להגדיל את העלות, כל עוד התפוקה גדלה יותר (Dhake, 2014).
4.הצלחה מסחרית של הארגון
1.4.רקע
ארגון שיש לו פעילות מסחרית הוא עסק שמבצע פעילות מסוימת למען השגת רווחים מוניטריים, על ידי ייצור או קנייה ומכירה של מוצרים, כגון סחורות ושירותים. במילים אחרות, זוהי כל פעילות למטרות רווח. פעילות עסקית או מסחרית אין פירושה בהכרח שמדובר בחברה, בתאגיד, בשותפות, המייצרים מוצר או שירות בקנה מידה נרחב, ההגדרה כוללת גם עוסקים קטנים יותר המבצעים פעילות כלכלית כלשהי. המונח משמש לעתים קרובות בהתייחס לחברה, חברה היא ישות משפטית נפרדת ומספקת אחריות מוגבלת, כמו גם שחלים עליה שיעורי מס חברות. מבנה חברה מסובך ויקר יותר להקמה, אך מציע הגנה והטבות רבות יותר עבור הבעלים (Dinu, 2010).
הניהול המסחרי של הארגון הוא זיהוי ופיתוח הזדמנויות עסקיות ומיקסום הרווחים של פעילות עסקית, פרויקטים וחוזים. פעילות מסחרית הינה פעילות המיועדת לסחר חליפין בשוק החופשי במטרה לגרום לרווחים כלכליים. לדוגמא, בנקאות מסחרית מתייחסת לפעילות בנקאית המתמקדת בעסקים, בניגוד לבנקאות צרכנית או קמעונאית העוסקת בצרכי המימון של אנשים פרטיים. המונח מסחרי משמש גם לזיהוי גופים מוסדיים גדולים שהם משתתפים בשוק נתון ובעלי היקף פעילות משמעותי. ההפך ממשתתפים מסחריים נוטה להיות משתתפים קמעונאיים, המשמשים לעתים קרובות לזיהוי חברות קטנות יותר או אפילו אנשים בשוק נתון (Curran, & Mcfarlane, 2016).
בעקבות התפתחות הפעילות המסחרית בעת המודרנית, מערכת מפורטת של חוקים עסקיים ומסחריים התפתחה במדינות שונות, והיא חלה על ארגונים עסקיים שפועלים בצורה מקומית וגלובלית. הצורך להסדיר את המסחר המקומי והבינלאומי ולפתור סכסוכים עסקיים עזר לעצב את יצירתם של משפטים ובתי משפט הייחודיים לתחום הכלכלי. במדינות רבות קשה לחבר את כל החוקים שיכולים להשפיע על פעילות מסחרית למקור ייחוס אחד. חוקים יכולים לשלוט בטיפול ביחסי עובד ומעביד, הגנה ובטיחות עובדים, אפליה על בסיס גיל, מין, מוגבלות, גזע, נטייה מינית ושכר המינימום, כמו גם חוקי איגודים, פיצוי עובדים, ושעות עבודה (Flume, 2014).
הצלחה מסחרית מתרחשת בדרך כלל לאחר ניהול יעילה של הפעילות המסחרית של הארגון. תפעול יעיל של הפעילות המסחרית של הארגון היא חשובה למען הצלחה פיננסית ומסחרית. על מנת להצליח מבחינה מסחרית על הארגון לנהל בצורה יעילה את החלק הפיננסי של הארגון, ניהול שיווק, ניהול משאבי אנוש, ניהול אסטרטגי, ניהול ייצור, ניהול תפעול, ניהול שירותים וניהול טכנולוגיות מידע. כל אלה משפיעים במשולב על ההצלחה המסחרית של הארגון (Appelbaum, Profka, Depta, & Petrynski, 2018).
אחת מהדרכים העיקריות בפן הניהולי של הארגון שנועדו להשיג הצלחה מסחרית היא בניית אסטרטגיה עסקית. לעסקים שונים יש יעדים שונים והם נוקטים במסלולים שונים להגשמת יעדים אלה, מסלולים אלה מהווים את האסטרטגיות העסקיות של עסקים אלה. ניתן להגדיר אסטרטגיה עסקית כשילוב של כל ההחלטות שננקטות והפעולות שמבוצעות על ידי הארגון להשגת יעדים עסקיים והבטחת יתרון תחרותי בשוק. זהו עמוד השדרה של העסק שכן הוא מפת הדרכים שמובילה ליעדים הרצויים. כל תקלה במפת דרכים זו עלולה לגרום לאובדן יכולת ההצלחה המסחרית של הארגון (Appelbaum, Profka, Depta, & Petrynski, 2018).
בספרות המחקר מוגדרת האסטרטגיה העסקית כתוכנית ברמה הגבוהה ביותר של ניהול החברה להשגת יעדים עסקיים ספציפיים. תוכניות אסטרטגיות מצליחות כאשר הן מובילות לצמיחה עסקית, ליתרון תחרותי חזק ולביצועים פיננסיים טובים. אולם כאשר האסטרטגיה העסקית נכשלת, על החברה לשנות את גישתה או להתכונן למצב של כישלון מסחרי. במילים אחרות ניתן לומר שאסטרטגיה עסקית היא תוכנית העבודה של הארגון להשגת חזונו, לתעדוף יעדים, להתחרות בהצלחה, ולביצוע אופטימיזציה של הביצועים הפיננסיים במודל העסקי שלו. בחירת היעדים של הארגון היא לב האסטרטגיה עסקית, אך אסטרטגיה מלאה גם מתארת באופן קונקרטי כיצד החברה מתכננת לעמוד ביעדים אלה. כתוצאה מכך, האסטרטגיה מסבירה מבחינה מעשית כיצד הארגון מבדיל את עצמו מהמתחרים, כיצד הוא מרוויח את הכנסותיו, ואיך הוא שומר על יתרונו (Burkhart, Krumeich, Werth, & Loos, 2011).
הצורך באסטרטגיה עסקית הוא הכרחי לכל ארגון וענף. בהיעדר תכנית עסקית נבונה, החברה תתקשה לייצר נאמנות לקוחות, ולהקצות משאבים בצורה יעילה. לכל ארגון, גדול ככל שיהיה, תמיד יהיו משאבים מוגבלים, מה שמצריך ניהול יעיל כדי שניתן יהיה להשתמש במשאבים אלה ביעילות מרבית. תוכנית עסקית נבונה מסייעת לנצל משאבים כמו עובדים, ערך מותג, קהל לקוחות נאמן, וכדומה, וזאת כדי להשיג יתרון תחרותי וגם ליצור מוצרים המכוונים לקהל היעד. עם העלייה בתחרות, החשיבות של האסטרטגיה העסקית הולכת ומתגברת ויש גידול בסוגי האסטרטגיות העסקיות בהן משתמשים העסקים (Vaught, Rogers, Carolin, & Compton, 2011).
אסטרטגיות משקפות את נקודות החוזק, הפגיעות, המשאבים וההזדמנויות של החברה. הם גם משקפות את המתחרים של החברה ואת הענף שלה. ישנם אסטרטגיות ומודלים עסקיים רבים ושונים אפשריים, אפילו עבור חברות באותו ענף שמוכרות מוצרים או שירותים דומים. בענפים תחרותיים, כל חברה מגבשת אסטרטגיה שהיא מאמינה שהיא יכולה לנצל בצורה מיטבית, ושאסטרטגיה זו תוביל להצלחה מסחרית מקסימלית (Burkhart, Krumeich, Werth, & Loos, 2011; Vaught, Rogers, Carolin, & Compton, 2011).
2.4.מדדים להצלחה מסחרית
אסטרטגיות עסקיות מצליחות כאשר הן מובילות, לגידול ברווח הכלכלי, בתזרים המזומנים, לצמיחה עסקית, ליתרון תחרותי ולביצועים פיננסיים טובים. ישנן גישות רבות ושונות שנועדו להשיג המלחה מסחרית, אך כולן נועדו להביא לשיפור בתחומים אלה. בענפים תחרותיים מאוד, נושאי המשרה ומנהלים בכירים אחרים מתעניינים מאוד בידיעה עד כמה האסטרטגיות שלהם מצליחות לשרת מטרה זו. העניין חשוב במיוחד לאחר שהחברה משנה או מתאימה את האסטרטגיה העסקית שלה (Kroes, & Manikas, 2014).
כאמור מדד מרכזי להצלחה מסחרית הוא הרווח הכלכלי. רווח כלכלי הוא ההבדל בין ההכנסות שקיבל העסק מהתפוקות שלו, לבין עלויות של התשומות שלו. מנקודת מבט כלכלית, אנו לעיתים קרובות רואים את הרווח הכלכלי בהתייחס לרמת הרווחיות המינימלית, הרווחיות המינימלית היא הרווח הדרוש לכיסוי העלויות הישירות והעקיפות של החברה ושל הנהלת החברה או המשקיעים המממנים אותה. בהיעדר רווח זה, צדדים אלה היו נסוגים מהפעילות של החברה, ומפסיקים להשקיע את זמנם ומרצם בחברה, ומשתמשים בהם לאלטרנטיבה אחרת טובה יותר. לעומת זאת, רווח כלכלי, המכונה לעתים רווח עודף, הוא הרווח שנותר לאחר כיסוי העלויות הישירות והעקיפות. ישנו מרכיב נוסף של הרווח הנורמלי, שהוא השיקול שבעל עסק רואה שהוא נחוץ בכדי להפוך את ניהול העסק לשווה את זמנו, כלומר, הוא משתווה לסכום הבא הטוב ביותר שהיזם יכול להרוויח בעבודה אחרת. הרווח הנורמלי משתנה מענף לענף, והוא תואם את הסיכון הקשור בפעילות הספציפית של העסק, בהתאם לספקטרום פיצוי עבור הסיכון (Švárová, & Vrchota, 2013).
מדד נוסף הוא גידול בתזרים המזומנים. תזרים מזומנים הוא הסכום הנקי של מזומנים ושווי מזומנים המועברים לעסק ומחוצה לו. ברמה הבסיסית ביותר, יכולתה של חברה ליצור ערך לבעלי המניות נקבעת על ידי יכולתה לייצר תזרים מזומנים חיובי, או ליתר דיוק, למקסם את תזרים המזומנים החופשי לטווח הארוך (FCF). הערכת הסכומים, העיתוי ואי הוודאות של תזרימי המזומנים היא אחד היעדים הבסיסיים ביותר בדיווח הכספי. הבנת דוח תזרים המזומנים, המדווח על תזרים מזומנים תפעולי, השקעת תזרים המזומנים ומימון תזרים המזומנים, היא חיונית להערכת נזילות החברה, גמישותה וביצועיה הכספיים הכוללים. תזרים מזומנים חיובי מעיד על כך שהנכסים הנזילים של החברה הולכים וגדלים, מה שמאפשר לה להסדיר חובות, להשקיע מחדש בעסקיה, להחזיר כסף לבעלי המניות, לשלם הוצאות ולספק חיץ כנגד אתגרים פיננסיים עתידיים. חברות עם גמישות פיננסית חזקה יכולות לנצל הזדמנויות שונות והשקעות. תזרים חיובי גם יעיל במגמות של ירידה כלכלית, בכך שהוא מונע את עלויות המצוקה הכלכלית (Kemayel, 2015).
מדד מסחרי נוסף הוא הצמיחה העסקית של הארגון. צמיחה עסקית היא מצב בו העסק מגיע לנקודת התרחבות ומחפש אפשרויות נוספות לייצור רווחים נוספים. צמיחה עסקית היא פונקציה של מחזור החיים העסקי, מגמות הצמיחה בענף והרצון של הארגון ליצור ערך מוסף. אחד מהסממנים של צמיחה עסקית הוא גידול נתח השוק. חברות מגדילות את נתח השוק באמצעות חדשנות, חיזוק קשרי לקוחות, שיטות העסקה חכמות ורכישת מתחרים. נתח השוק של חברה הוא האחוז שהיא שולטת בשוק המוצרים והשירותים הכולל בענף שלה. נתח שוק גבוה יותר נותן לחברות יתרון תחרותי גדול יותר. חברות עם נתח שוק גבוה מקבלות לרוב מחירים טובים יותר מספקים, מכיוון שנפחי הרכישות שלהם הם גדולים יותר, וכך הן מגדילות את כוח הקנייה שלהם. כמו כן, נתח שוק מוגבר וייצור גדול יותר הולכים יד ביד, כאשר ייצור גדול יותר היא יכולה להוריד את עלויות הייצור שלה (Drosos, Tsotsolas, & Manolintzas, 2011).
עוד מדד שמעיד על הצלחה מסחרית הוא השגת יתרון תחרותי של החברה. בעסקים, יתרון תחרותי הוא תכונה המאפשרת לארגון לעלות על מתחריו. יתרון תחרותי יכול לכלול גישה למשאבי טבע, מקור אנרגיה בעלות נמוכה, כוח אדם מיומן יותר, מיקום גיאוגרפי, חסמי כניסה גבוהים וגישה לטכנולוגיה חדשה או ייחודית. בנוסף לכך, יתרון תחרותי מתייחס לגורמים המאפשרים לחברה לייצר מוצרים או שירותים בצורה טובה או זולה יותר ממתחרותיה. גורמים אלה מאפשרים לחברה לייצר יותר מכירות או רווחים יותר גבוהים בהשוואה למתחרים בשוק. הצעת הערך ללקוח היא חשובה כאשר ישנו יתרון תחרותי. אם הצעת הערך יעילה, אז החברה יכולה להציע ערך טוב יותר ללקוח, היא יכולה לייצר יתרון תחרותי במוצר או בשירות. מצד שני הצעת הערך גבוה יותר בצורה עקבית יכולה להגדיל את ציפיות הלקוחות (Herrera, 2015).
מייקל פורטר הגדיר שתי דרכים בהן ארגון יכול להשיג יתרון תחרותי על פני יריביו: יתרון עלות ויתרון בידול. יתרון בעלות הוא כאשר חברה מספקת את אותם המוצרים והשירותים כמו המתחרים, אם כי בעלות נמוכה יותר. יתרון בידול הוא כאשר חברה מספקת מוצרים ושירותים טובים יותר מהמתחרים שלה. לפי פורטר, ניהול האסטרטגיה העסקית של החברה צריך לעסוק בבנייה ובשימור היתרון התחרותי (Popa, Dobrin, Popescu, & Draghici, 2011).
מדד לא פחות חשוב להצלחה מסחרית הוא ביצועים פיננסיים טובים של החברה. מדדים פיננסיים הם מדדים שארגונים משתמשים בהם כדי לעקוב אחר ולנתח את הבריאות הפיננסית של החברה. מדדים פיננסיים אלה מתחלקים למגוון קטגוריות, כולל רווחיות, נזילות, כושר פירעון, יעילות והערכת שווי. על ידי הבנת מדדים אלה, החברה יכולה לדעת טוב יותר כיצד העסק מתפקד מנקודת מבט פיננסית. לאחר מכן החברה תוכל להשתמש בידע זה כדי להתאים את יעדי המחלקות או הצוותים שלה ולתרום ליעדים אסטרטגיים קריטיים של החברה. עבור מנהלים, מדדים פיננסיים צריכים להיות זמינים באופן פנימי ומופצים על בסיס קבוע בצורה של עדכונים או דוחות. אם הם לא מופצים באופן תדיר, הנהלת החברה עדיין יכולה לנתח את המדדים באמצעות ניתוח הנתונים הכספיים של החברה (Oyedijo, 2012).
5.מקומה של ההנהלה
1.5.עובדי מחלקת איכות
מחלקת האיכות בארגון יצרני היא אחת המחלקות החשובות, וגם בארגון שיש בו ייצור יעיל לא מתבטל הצורך במחלקת איכות. אפילו בארגונים שבהם כל העובדים אחראים לאיכות התפוקה שלהם, עדיין ישנו צורך במחלקת איכות כדי לתאם את ענייני האיכות עם לקוחות וספקים, לארגן ולהוביל את תגובת הארגון למקרי חירום בתחום האיכות, לעקוב אחר נהלי האיכות בארגון ולהציף בעיות כאשר הן מתרחשות, ולצפות בהתפתחויות חדשות בכלים טכניים ובשיטות מתקדמות של ניהול האיכות. השאלה האמיתית היא לא אם מחלקת האיכות צריכה להתקיים, אלא מה התפקיד שלה צריך להיות, מי צריך לעבוד בה וכמה גדולה היא צריכה להיות (Anvari, Ismail, & Hojjati, 2011).
תהליך בקרת האיכות מתחיל עם זיהוי בעיות איכות, לקוחות בדרך כלל מנפיקים דיווחים על בעיות איכות לחברה, אך לא ישירות למנהל האחראי על הפעלת הייצור. דיווחים אלה מנותבים למחלקת האיכות, המנתבת אותם למקום הצורך ומדווחת ללקוח על אמצעי נגד ופתרונות על מנת להתמודד עם הבעיה. והתהליך הזה הוא מקביל כאשר הארגון היצרני מוצא בעיית איכות והוא מפנה את הבעיה לספק שלו. במקרי חמורים של בעיות איכות, למנהל מחלקת האיכות ישנה הסמכות להפסיק את הייצור ולבצע הערכה מחדש לגבי התהליך. כאשר מגיעים למצב כזה, יש לנהל את האיכות החיצונית והפנימית במקביל, מכיוון שהארגון צריך בו זמנית צריך לתקשר עם לקוחות נפגעים, לעצור משלוחים נוספים שיש בהם בעיות איכות ולפתור את הבעיות שגרמו לאיכות לקויה זו. במהלך השקת מוצר חדש, מחלקת האיכות בוחנת את החזרת המוצרים מהלקוחות, ואת תגובת הלקוחות לתכונות המוצר. לא כל הארגונים עושים זאת, אך זהו נוהג תקין, המביא לאיתור ופתרון בעיות בשלב מוקדם (Antony, Agus, & Hajinoor, 2012).
בתגובה לפידבק של הלקוחות, מחלקת האיכות מבטיחה כי החברה מייצרת כראוי. חלק מהלקוחות ידרשו עמידה בתקנים בינלאומיים, כדוגמת ISO. תקנים אלה בפני עצמם לא מבטיחים איכות גבוה, אבל זה מבטיח רמה מינימלית של סטנדרט איכות, וזה נחשב לעלות עסקית נוספת. בארגון, מישהו צריך להיות אחראי על כך שייושמו תקנים אלה, והתפקיד הזה בדרך כלל נופל על מחלקת האיכות, כדי למזער את העלות על של יישומם. שינויים בהנהלה ותחלופת העובדים מסכנים את בקרת האיכות של החברה, וזה חלק מתפקידה של מחלקת האיכות לשמור על נזק מזערי כשזה קורה, ולוודא שמפורסמות הוראות עדכניות, ושתהליך האיכות מתפקד כראוי גם בעתות של שינוי ואי יציבות (Kotsanopoulos, & Arvanitoyannis, 2017).
קיומה של מחלקת איכות אינה פוטרת את שאר הארגון מאחריות כלפי האיכות בייצור. הבעיה אינה קיומה של מחלקת האיכות אלא המשימות שהוטלו עליה באופן מסורתי, ובעצם האחריות על תהליך הייצור והאחריות לאיכות. הנהלת הארגון יכולה לייצר מוצרים ולסמוך על פקחים ממחלקת האיכות שיזהו ליקויים, אולם זוהי לא הדרך הנכונה ולא ניתן להטיל את כל האחריות על הפקחים בלבד, אלא שהאחריות לאיכות צריכה להיות קולקטיבית ומוטלת על כל מי שמשתתף בתהליך הייצור. גם כאשר העובד משתמש במכונה או רכיבים קנויים, הוא אמור לנקוט בפעולה ברגע שהוא מבחין בפגמים, ולדווח על הלקות באיכות (Anvari, Ismail, & Hojjati, 2011).
בארגון יצרני, ניתן לומר שכולם אחראים על איכות המוצר, אולם זה לא מבטל את הצורך במחלקת איכות יעילה. לא משנה כמה כולם בחברה מסורים לאיכות, עדיין יהיו לכם מקרים של איכות לקויה שהעובד היחיד לא יכול לגלות אותם בכוחות עצמו. השאלה היא מיהו המגיב הראשון? ההתראות על איכות לקויה יכולות להגיע באופן חיצוני, כמו למשל מהלקוחות שמתלוננים על איכות המוצר, או מאנשי ביקורת חיצוניים לארגון, כדוגמת השלטונות. מצד שני יכולות להיות גם התראות על איכות המוצר באופן פנימי, כאשר העובד האינדיבידואלי מגלה את הבעיה, או כאשר ישנה ביקורת של מחלקת האיכות (Antony, Agus, & Hajinoor, 2012).
ניהול האיכות מחייב את מחלקת האיכות לנקוט בפעולות רבות הכרוכות באינטראקציות חיצוניות, כמו למשל פיקוח על השקת מוצרים או התמודדות עם החזרת מוצרים, והיא כוללת מספר גורמים שאיתם צריך להתמודד, לא רק לקוחות אלא גם ספקים, מתחרים שמוכרים מוצרים משלימים, מתחרים ושלטונות. ישנה טענה יש להשאיר את הטיפול באיכות הספק למחלקת הרכש, אולם למחלקת הרכש אין את הכלים הנכונים על מנת להעריך את איכות המוצר שמסופק בצורה גבוה כמו למחלקת האיכות (Sullivan, 2011).
2.5.עובדי מחלקת ייצור
מחלקת הייצור אחראית על המרת חומרי גלם ותשומות אחרות למוצרים מוגמרים או שירותים. בין תהליכי הייצור, המחלקה פועלת לשיפור יעילות פס הייצור או ההרכבה, כך שתוכל לעמוד ביעדי התפוקה שקבעה הנהלת החברה ולהבטיח שהמוצרים המוגמרים מציעים לצרכנים את הערך והאיכות הטובים ביותר. למחלקת הייצור ישנם כמה סמכויות ותחומי אחריות. ראשית מחלקת הייצור צריכה לזהות תשומות. הארגון קובע את כמות או נפח הסחורות שיש לייצר במסגרת זמן מסוימת, ומעביר את המידע למחלקת הייצור. כדי לעמוד ביעדי הייצור, המחלקה קובעת את כמות חומרי הגלם וסוגי המכונות והציוד הנדרשים להשגת רמת התפוקה הרצויה, ועשויה לשתף פעולה עם מחלקת הרכש למציאת התשומות הנדרשות. אם אין כוח אדם מספיק לתמיכה בתהליך הייצור, מחלקת הייצור לשתף פעולה עם מחלקת כוח אדם על מנת לתאם את כמות העובדים הנדרשים לייצור (Sauian, Kamarudin, & Rani, 2013).
תחום אחריות נוסף הוא תזמון הייצור. כאשר התשומות מוכנות, מחלקת הייצור מתזמנת את תהליכי ייצור. זה כרוך בתכנון המשימות שיושלמו לאורך קו הייצור והקצאת המשימות לעובדי ייצור שונים. בעסקי עיבוד למשל, המחלקה קובעת כמה זמן יתאפשר בכל שלב בתהליך, וזאת על מנת לתכנן את הזמן בצורה היעילה ביותר ולהשיג את המוצרים שעומדים בתקן שנקבי למחלקת הייצור על ידי מחלקת האיכות (Javadian Kootanaee, Babu, & Talari, 2013).
בנוסף לכך, מחלקת הייצור צריכה לפעול למען מזעור עלויות הייצור. על מחלקת הייצור מוטלת המשימה למצוא דרכים יעילות להוזלת עלויות הייצור. אחת הדרכים הפשוטות לעשות זאת היא לשמור על מכונות הייצור והציוד מטופלים היטב, כך שהמחלקה לא תישא באופן קבוע בעלויות תיקון. לצד ייעוץ לארגון לאמץ טכנולוגיות חדשות יותר, המחלקה יכולה גם להעריך את פס הייצור כדי לזהות הזדמנויות נוספות להפחתת עלויות (Srinivasan, 2011).
מעבר לכך, למחלקת הייצור ישנה גם את האחריות של הבטחת איכות המוצר. מחלקת ייצור חייבת להבטיח שהמוצרים המוגמרים עומדים בתקני איכות מינימליים. פרט לבדיקת תקלות בכל המוצרים בזמן שהם עוברים את תהליך הייצור, על המחלקה לבצע בדיקות קפדניות באבות הטיפוס של מוצרים חדשים כדי להבטיח שהם עומדים במדדי האיכות לפני שיעברו לייצור המוני. טכניקות כמו סילוק פסולת ותיקון של תהליכים מסייעות גם הן לשפר את איכות המוצר (Aung, & Chang, 2014).
מחלקת הייצור אחראית גם על שיפור מוצרים קיימים. מעת לעת, מחלקת הייצור מספקת למחלקת המחקר והפיתוח מידע שניתן להשתמש בו לשיפור המוצרים הקיימים. לדוגמא, כאשר מחלקת הייצור של הארגון מבחינה כי החומר בו היא משתמשת הוא באיכות נמוכה, עליה לייעץ לצוות המחקר על מנת שיוכל לחפש חומרים חזקים יותר, ועל מנת שניתן יהיה לייצר מוצר איכותי יותר (Yam, Lo, Tang, & Lau, 2011).
נקודה חשובה שעוזרת למחלקת הייצור לשמור על רמה גבוה של איכות המוצר היא תכנון הייצור. תכנון ייצור הוא יכולת התכנון של הייצור בארגון. הארגון מנצל את הקצאת המשאבים של העובדים, החומרים וכושר ייצור, כדי להפיק תהליך ייצור תקין ואיכותי. סוגים שונים של שיטות ייצור, כגון ייצור פריטים בודדים, ייצור המוני, וייצור רציף, הם בעלי רמה שונה של תכנון הנדרשת מהארגון. ניתן לשלב תכנון ייצור עם בקרת ייצור, או לשלב אותו עם תכנון המשאבים הארגוניים (Shi, Zhang, & Sha, 2011).
תכנון הייצור הוא אחד המרכיבים החשובים בתהליך הייצור. התכנון יכול להתמקד בייצור יעיל או בהתאמת הייצור לצרכים הנדרשים ממחלקת הייצור. תוכנית הייצור יכולה להתעדכן מעת לעת לתקופת זמן מסוימת, וזאת בהתבסס על התוכנית ארוכת הטווח של מחלקת הייצור. והיא יכולה לכלול את הפעילויות הבאות: קביעת תמהיל המוצרים הנדרש כדי לספק את צרכי הלקוחות. התאמת רמת הייצור הנדרשת למשאבים הקיימים. תזמון ובחירת העבודה בפועל שתתחיל במתקן הייצור. הגדרה ומסירה של הזמנות ייצור למתקני ייצור (Dimitrakopoulos, & Jewbali, 2013).
על מנת לפתח תוכניות ייצור ראויות, מחלקת הייצור צריכה לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מחלקת השיווק ומחלקת המכירות. הם יכולים לספק תחזיות מכר, או רישום של הזמנות עתידיות של לקוחות. בחירת המוצרים היא בדרך כלל ממגוון סוגי מוצרים אשר עשויים לדרוש משאבים שונים ולשרת לקוחות שונים. לכן, על הבחירה לייעל את מדדי הביצועים הבלתי תלויים בלקוח, כגון זמן ייצור ועלויות ייצור. גורם קריטי בתכנון הייצור הוא הערכה מדויקת של יכולת הייצור של הארגון, ושל המשאבים הזמינים בפני מחלקת הייצור, אך זו אחת המשימות הקשות לביצוע. תכנון הייצור צריך תמיד לקחת בחשבון זמינות חומרים, זמינות משאבים והערכות על הביקוש העתידי (Shi, Zhang, & Sha, 2011).
6.התעשייה הישראלית
1.6.רקע
ישראל היא כיום מדינה מתועשת, כאשר מרבית הייצור שלה, הכולל תעשיות מסורתיות רבות, מבוסס על מחקר ופיתוח אינטנסיביים ומתוחכמים, תעשיית ההיי-טק, ייצור כלים ומכונות. זוהי תוצאה של התפתחות מהירה יחסית של התעשייה הישראלית (איציק, ובן-ארי, 2019). בישראל, המגזר התעשייתי הדינמי והמגוון של ימינו פותח מבתי מלאכה קטנים שהוקמו במקור בסוף המאה ה -19 לייצור כלים חקלאיים ולעיבוד מוצרים חקלאיים. שני תמריצים הביאו לשינוי ראשוני של בתי מלאכה אלה למפעלים מודרניים יותר, עלייתם של יזמים ומהנדסים מנוסים מגרמניה בשנות השלושים והביקוש הגובר למוצרים תעשייתיים, וזאת כאשר מדינות באזור ובאירופה דרשו סחורות שונות, במיוחד ביגוד ומזון משומר (ביגר, 1983).
עד שנות השבעים, תעשיות מסורתיות כגון עיבוד מזון, טקסטיל ואופנה, רהיטים, דשנים, חומרי הדברה, תרופות, כימיקלים, גומי, פלסטיק ומוצרי מתכת, סיפקו את מרבית התפוקה התעשייתית במדינה. באותה תקופה מרבית המשאבים הופנו לפיתוח החקלאות, ייצור ועיבוד מזון, ביסוס תשתיות ומתן תעסוקה מהירה למהגרים רבים שאינם מיומנים. השלב הבא של התיעוש התרכז בפיתוח וייצור נשק הדרוש להגנת המדינה. הוא הואץ בגלל אמברגו הנשק בתקופה זו שסיכן את המדינה. ההשקעה הגדולה בתעשיות התעופה והחימוש יצרה טכנולוגיות חדשות שהפכו לבסיס לתעשיות ההיי-טק הייחודיות של ישראל, כמו גם מכשירים רפואיים, אלקטרוניקה, תוכנות מחשב וחומרה, וטכנולוגיות תקשורת (שדה, 2004).
בשנות השמונים ישראלים שעבדו בעמק הסיליקון חזרו לישראל ועזרו לבסס מרכזי פיתוח של חברות רב לאומיות. בשנות התשעים העלייה של כוח אדם מיומן ביותר של מדענים, מהנדסים, טכנאים ועובדי רפואה מברית המועצות לשעבר, אפשרה את שדרוג התעשייה בישראל לרמתה הנוכחית , עם מגוון מוצרי הייצוא של המשק. בשל היעדר משאבי הטבע וחומרי הגלם, היתרון היחיד של ישראל הוא כוח העבודה המוסמך שלה, מכוני מדע ומרכזי מחקר ופיתוח. כיום התעשייה הישראלית מתרכזת בעיקר בייצור מוצרים בעלי ערך מוסף גבוה, על ידי פיתוח מוצרים המבוססים על יצירתיות מדעית של ישראל וחדשנות טכנולוגית (Shoham, & Avnimelech, 2012).
2.6.מאפיינים ייחודיים
אחד המאפיינים הייחודיים של התעשייה הישראלית הוא שיעור גבוה יחסית של תעשיית ההיי טק. שיעורי הצמיחה המהירים ביותר בתעשייה הישראלית נמצאים בענפי ההיי טק. ענפים אלה דורשים מיומנויות גבוהות וטכניקות ייצור מתוחכמות, כמו גם השקעה ניכרת במחקר ופיתוח, שכן אחוז ניכר מהתוצר הישראלי מושקע במחקר ופיתוח, והוא מהגבוהים מבין מדינות ה- OECD. האיכות של המחקר והפיתוח בישראל גם היא מבין הגבוהות בעולם. תרומה מוצלחת לכל אלה נובעת ממכוני מחקר אקדמיים, המספקים חלק ניכר מהמחקר והפיתוח הבסיסי, והון סיכון. חלק ניכר מהייצור בתעשיית ההיי טק מיוצא למדינות אחרות בעולם. הממשלה הישראלית השקיעה רבות בקרנות הון סיכון שמטרתן לפתח את תעשיית ההיי טק הישראלית (Shoham, & Avnimelech, 2012).
עידן טכנולוגיות המידע והאינטרנט, הציב את כלכלת ישראל ובמיוחד את תעשיות ההיי טק שלה בחזית ההתפתחות העולמית בתחומים אלה. מספר חברות ישראליות מוכרות בינלאומיות נקנו על ידי תאגידים עסקיים מובילים בעסקאות של מיליארדי דולרים. מספר הסטארט אפים החדשים גבוה מאוד בגלל הכישרון החדשני יוצא הדופן בישראל, יחד עם הזמינות של כוח אדם מיומן ביותר. הנוכחות הגוברת של חברות ישראליות בוול סטריט ובורסות אירופיות היא עוד ביטוי להצלחתה של תעשיית ההיי טק בישראל (אלה, 2018).
עוד מאפיין של התעשייה הישראלית הוא שישראל הינה מרכז תעשייה וסחר יהלומים עולמי מוביל. הסיבה העיקרית היא שתעשיית היהלומים הישראלית היא רבת פנים. היהלום הישראלי הוא שם נרדף לאמון ואמינות, ומובטח שהוא נטול לקויות ואמיתי. בנוסף, תעשיית היהלומים הישראלית מובילה בעולם הן בטכנולוגיות חדישות והן באומנות, ובכך מבטיחה את התשואה הטובה ביותר של תעשיית היהלומים. המלאי הגדול של הייצור המקומי וכן יבוא של יהלומים מחוספסים ומלוטשים ללא מיסים, מבטיחים מחירים תחרותיים. בורסת היהלומים בישראל הינה זירת מסחר ביהלומים הגדולה בעולם, והיא מאכלסת את כל הפונקציות והצרכים המבצעיים של כל רוכש יהלומים תחת קורת גג אחת. למרות שהתעשייה נפגעה קשות מהמיתון במהלך שנת 2009, נתונים מראים כי הביקוש העולמי התגבר במהלך השנים האחרונות וכי רמות הייצוא חזר לרמות הקודמות שלו (Berger, & Herstein, 2012).
בנוסף לכך, התעשיה הישראלית מאופיינת בתעשייה חקלאית מפותחת. המגזר החקלאי בישראל מאופיין במערכת ייצור אינטנסיבית הנובעת מהצורך להתגבר על המחסור במשאבי הטבע, במיוחד במים ובקרקע חקלאית. הגידול המתמיד בייצור החקלאי נובע משיתוף פעולה הדוק בין חוקרים, חקלאים ותעשיות הקשורות לחקלאות. יחד הם מפתחים ומיישמים שיטות חדשות בכל הענפים החקלאיים. התוצאה היא חקלאות מודרנית במדינה שיותר ממחצית שטחה הוא מדברי. מכיוון שחקלאים ומדענים ישראלים נאלצו להתמודד עם סביבה קשה ומגבלת משאבי מים, ניסיונם רלוונטי במיוחד לעולם המתפתח. הצלחת התעשייה החקלאית בישראל נעוצה בנחישות וכושר ההמצאה של חקלאים ומדענים שהקדישו את עצמם לפיתוח חקלאות פורחת, והדגימו בפני העולם כי ערכה האמיתי של הקרקע הוא פונקציה של אופן השימוש בה. שיתוף הפעולה ההדוק בין מחקר ופיתוח לתעשייה הביא לפיתוח חקלאות מוכוונת שוק המייצא פתרונות אגרו-טכנולוגיים, ובמיוחד פתרונות מים (אסיף, 2016).
7.גורמי הצלחה קריטיים ביישום בקרת תהליכים סטטיסטית
בספרות המחקרית, המחקרים האמפיריים על היבטי יישום של בקרת תהליכים סטטיסטית מתמקדים בעיקר בזיהוי ובחינת גורמים ליישום יעיל, אשר נקראים גורמי הצלחה קריטיים (CSF). על ידי ביצוע ניתוח Exploring Factor (EFA), ניתן לזהות מספר גורמי ההצלחה של בקרת תהליכים סטטיסטית ומבנים אופטימליים לביצוע בקרה זו. ניתוח EFA חיוני בסיוע לחוקר לקבוע את מספר גורמי ההצלחה העומדים בבסיס קבוצת פריטים, משתנים, שלפיהם תימדד ההצלחה. תוצאות מחקר של EFA משמשות בדרך כלל כאבני דרך לניתוח נוסף כגון ניתוח גורמים מאשרים (CFA) (Mohd Rohani, Yusof, & Mohamad, 2009).
הגורמים המשפיעים על יישום בקרת תהליכים סטטיסטית הם מורכבים ורבים, וניתן לכנותם גורמי הצלחה קריטיים (CSF). אם יש שליטה טובה יותר בגורמים אלה, הסיכוי להצלחה ביישום בקרת תהליכים סטטיסטית הוא גבוה יותר. יישום בקרת תהליכים סטטיסטית כולל גורמים טכניים וגורמים ארגוניים, שניהם נחשבים קריטיים ליישום מוצלח. ישנה גישה הוליסטית ליישום בקרת תהליכים סטטיסטית, המבוססת על שלושה בסיסים: הראשונה, הקשורה לניהול בקרת תהליכים סטטיסטית, הכוללת נושאים כמו תפקיד ההנהלה הבכירה, התמקדות בשיפור מתמיד, הכשרה ועבודת צוות. השני, קשור לגורם האנושי, המציג התנגדות לנושאי שינוי, קשיים בשימוש בטכנולוגיות מחשב וצורך בתמריצים. השלישי, מתמקד ביישום בקרת תהליכים סטטיסטית, כולל שימוש בכלים מתאימים לניטור התהליך (Toledo, Lizarelli, & Santana Junior, 2017).
למרות שבקרת תהליכים סטטיסטית היא טכניקה פשוטה, היישום הוא נושא מורכב יותר. הסיבות העיקריות לכישלונות ביישום קשורות לגורמים ארגוניים וחברתיים, חוסר מחויבות של ההנהלה הבכירה, חוסר הכשרה והבנה של הבקרה, ירידה בתשומת הלב עם הזמן, וחוסר ההבנה של היתרונות הפוטנציאליים של בקרת תהליכים סטטיסטית. יישום בקרת תהליכים סטטיסטית אינו מתייחס רק לרצף הפעולות לבניית תרשימי הבקרה ולפרשנות התהליך הנמצא בשליטה. היישום קשור גם לגורמים חברתיים, סביבתיים, טכניים ותרבותיים שידאגו שהשימוש בתרשימים אלה ישולב בתהליך השגרתי. לצורך ניתוח גורמי ההצלחה הקריטיים עבור בקרת תהליכים סטטיסטית, נערוך סקירת לזיהוי גורמים אלה (Soriano, Oprime, & Lizarelli, 2017).
גורם ההצלחה הראשון ומהחשובים הוא מחויבות ההנהלה, שקשורה לתמיכה ביישום בקרת תהליכים סטטיסטית באמצעות כספים, משאבי אנוש והכשרה, מה שקשור לגורם השני של ההצלחה, הדרכה וחינוך בנושאי בקרת תהליכים סטטיסטית. ההכשרה במושגים וטכניקות של בקרת תהליכים סטטיסטית זקוקה למשאבים ולתמיכה מההנהלה הבכירה. ידע מהווה גורם התניה לבחירה המתאימה לתרשימי בקרה וליישומם, הדורש הכשרה והשכלה. גורם ההצלחה השלישי הוא עבודת צוות, לצורך יישום בקרת תהליכים סטטיסטית חשוב שיהיו צוותי עבודה ספציפיים עם מנהיג לכל צוות, וצריך להיות גם שיתוף פעולה של צוותים אלה לאורך השרשרת הפיקודית, מהדירקטוריון בראש התאגיד ועד למנהלי המחלקות (Toledo, Lizarelli, & Santana Junior, 2017).
גורם ההצלחה הרביעי קשורים להיבטים טכניים של יישום בקרת תהליכים סטטיסטית, והוא זיהוי ומדידה של מאפייני מוצר קריטיים, הכוללים זיהוי ומדידת מאפיינים המשפיעים על הלקוח ויוצרים בעיות איכות משמעותיות. גורם ההצלחה החמישי הוא הגדרה ויישום נכון של תרשימי בקרה, בחירת תרשים בקרה מתאים, דגימה וכדומה. לפי גורם זה צריכה להיות בחירה נכונה של התרשים, שתלוי בסוג המשתנה שאותו יש לנתח, בנתונים שנאספים והתהליך שמנותח. גורם ההצלחה השישי הוא שינוי תרבותי ארגונית ותקשורת, לפי גורם זה יש לקחת בחשבון התנהגות לא צפויה והתנגדות לנושאי השינוי. מפעילים, מהנדסים ומנהלים צריכים להיות מודעים ליתרונות בקרת התהליכים הסטטיסטית בשיפור מתמיד של מוצרים ותהליכים, ולבסס את פעולותיהם על עובדות ונתונים (Toledo, Lizarelli, & Santana Junior, 2017).
גורמי ההצלחה השביעי והשמיני הם גורמים טכניים, ניתוח מערכות מדידה ביחס ליכולתה ותחולתה, לפי גורם זה מנהלי בקרת התהליכים הסטטיסטית צריכים לאמוד באופן מתמיד את יכולת המדידה של התהליך והאם היא מהימנה. והגדרת התיעדוף, התמקדות בבעיות בזבוז, עיבוד חוזר או שונות התהליך, לפי גורם זה ישנה חשיבות לסדר העדיפויות של מנהלי בקרת התהליכים הסטטיסטית, האם הם מחליטים להתמקד בבעיות של בזבוז בייצור, להפחית את השונות או בעיות אחרות (Toledo, Lizarelli, & Santana Junior, 2017).
שאלת המחקר-
האם יישום בקרת תהליכים סטטיסטית גורמת לשיפור היעילות בתעשייה הישראלית ?
8.ביבליוגרפיה
איציק, א', ובן-ארי, י' (2019). מינוף התעשייה הישראלית בשוק הגלובלי באמצעות התוכנית לקידום תקינה בין-לאומית בתחום המים במכון התקנים הישראלי הנדסת מים, 121 (2019), עמ' 16-18.
אלה, ד' (2018). רגולציה על השקעות ורכישות זרות בישראל ובעולם במבט השוואתי – סין כמקרה בוחן יחסי ישראל סין – הזדמנויות ואתגרים (קובץ בעריכת אסף אוריון וגליה לביא), עמ' 43-69.
אסיף, ש' (2016). אגרו-טכנולוגיה בישראל – חסמי צמיחה וכלים לתמיכה. מכון ירושלים לחקר ישראל.
ביגר, ג' (1983). המיבנה התעשייתי של ערי ארץ-ישראל ונפותיה בראשית תקופת המנדט. קתדרה: לתולדות ארץ-ישראל וישובה, , 29: 79-112, 1983.
שדה, ש' (2004). תעשיית הביטחון הישראלית במאה ה- 21: אתגרים והזדמנויות עדכן אסטרטגי, , 7 (3): 28-36, 2004.
Antony, J., Agus, A., & Hajinoor, M. S. (2012). Lean production supply chain management as driver towards enhancing product quality and business performance. International Journal of Quality & Reliability Management.
Anvari, A., Ismail, Y., & Hojjati, S. M. H. (2011). A study on total quality management and lean manufacturing: through lean thinking approach. World applied sciences journal, 12(9), 1585-1596.
Appelbaum, S., Profka, E., Depta, A., & Petrynski, B. (2018). Impact of business model change on organizational success. Industrial and Commercial Training. 10.1108/ICT-07-2017-0058.
Aung, M. M., & Chang, Y. S. (2014). Traceability in a food supply chain: Safety and quality perspectives. Food control, 39, 172-184.
Battistoni, E., Bonacelli, A., Fronzetti Colladon, A., & Schiraldi, M. (2013). An Analysis of the Effect of Operations Management Practices on Performance. International Journal of Engineering Business Management. 10.5772/56919.
Berger, R., & Herstein, R. (2012). The Limits of Guanxi from the Perspective of the Israeli Diamond Industry. Journal of Chinese Economic and Foreign Trade Studies. 5. 10.1108/17544401211197940.
Bradford, P., & Miranti, P. (2019). Information in an Industrial Culture: Walter A. Shewhart and the Evolution of the Control Chart, 1917–1954. Information & Culture. 54. 179-219.
Burkhart, T., Krumeich, J., Werth, D., & Loos, P. (2011). Analyzing the business model concept—a comprehensive classification of literature.
Choi, K. (2010). From operational efficiency to financial efficiency. Asian Journal on Quality. 11. 137-145. 10.1108/15982681011075943.
Curran, R., & Mcfarlane, J. (2016). Business Organizations: The Internal Environment. 10.23912/978-1-910158-78-4-2923.
Dhake, R. (2014). Achieving Operational Excellence through Integrated Approach of Lean Manufacturing and TPM Methodology in Mechanical Cluster Line: A Case Study. International Journal of Global Business and Competitiveness 2014. 9. 15-31.
Dimitrakopoulos, R., & Jewbali, A. (2013). Joint stochastic optimisation of short and long term mine production planning: method and application in a large operating gold mine. Mining Technology, 122(2), 110-123.
Dinu, V. (2010). Commercial Activity And The Sustainable Development. Amfiteatru Economic. 12. 5-7.
Drosos, D., Tsotsolas, N., & Manolintzas, P. (2011). The relationship between customer satisfaction and market share: The case of mobile sector in Greece. International Journal of Engineering and Management, 3(2), 87-105.
Fabac, R. (2010). Complexity in Organizations and Environment – Adaptive Changes and Adaptive Decision-Making. Interdisciplinary Description of Complex Systems – scientific journal. 8. 34-48.
Flume, J. (2014). Law and Commerce: The Evolution of Codified Business Law in Europe. Comparative Legal History. 2. 10.5235/2049677X.2.1.45.
Gejdos, P. (2015). Continuous Quality Improvement by Statistical Process Control. Procedia Economics and Finance, 34, 565–572.
Globerson, S., & Vitner, G. (2019). Measuring productivity in multi-stage, multi-product environment. International Journal of Productivity and Quality Management. 26. 290. 10.1504/IJPQM.2019.10019762.
Herrera, M. E. B. (2015). Creating competitive advantage by institutionalizing corporate social innovation. Journal of Business Research, 68(7), 1468-1474.
Hossain, M. Z., Tasnim, M., & Hasan, M. (2017). “Is Quality Ensuring to Get Competitive Advantages in Auto Manufacturing Industries?” —A Study of Volvo Group. American Journal of Industrial and Business Management. 07. 48-68.
Javadian Kootanaee, A., Babu, K. N., & Talari, H. (2013). Just-in-time manufacturing system: From introduction to implement. Available at SSRN 2253243.
Jones-Farmer, L.A., Woodall, W., Steiner, S., & Champ, C. (2014). An Overview of Phase I Analysis for Process Improvement and Monitoring. Journal of Quality Technology. 46. 265-280.
Kemayel, L. (2015). Success factors of Lebanese SMEs: An empirical study. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 195, 1123-1128.
Kotsanopoulos, K. V., & Arvanitoyannis, I. S. (2017). The role of auditing, food safety, and food quality standards in the food industry: A review. Comprehensive Reviews in Food Science and Food Safety, 16(5), 760-775.
Kroes, J. R., & Manikas, A. S. (2014). Cash flow management and manufacturing firm financial performance: A longitudinal perspective. International Journal of Production Economics, 148, 37-50.
Malmbrandt, M., & Ahlstrom, P. (2013). An instrument for assessing lean service adoption. International Journal of Operations & Production Management. 33. 10.1108/IJOPM-05-2011-0175.
Marco, S., & Guido, O. (2019). Quality Management : Tools, Methods and Standards: Vol. First edition. Emerald Publishing Limited.
Matera, F., Listanti, M., & Pióro, M. (2016). Recent trends in network planning to decrease the CAPEX/OPEX cost. Telecommunication Systems: Modelling, Analysis, Design and Management, 61(2), 205.
Michael, S., & Fathi, A. (2017). A Microcontroller-Based Adaptive Model Predictive Control Platform for Process Control Applications. Electronics, 6(4), 88.
Mohd Yunus, M., Taib, C. A., & Iteng, R. (2016). A Preliminary Study on the Application of Statistical Process Control (SPC) Towards Process Efficiency: Case Study in Food Industries. Sains Humanika. 8. 25-31. 10.11113/sh.v8n4-2.1055.
Mourtzis, D., & Doukas, M. (2014). The evolution of manufacturing systems: From craftsmanship to the era of customisation. 10.4018/978-1-4666-5039-8.ch001.
Neuss, L. (2016). Why Did the Industrial Revolution Start in Britain?. 10.13140/RG.2.1.2542.4721.
Oyedijo, A. (2012). Effects of product–market diversification strategy on corporate financial performance and growth: An empirical study of some companies in Nigeria. American International Journal of Contemporary Research, 2(3), 199-210.
Popa, I., Dobrin, C., Popescu, D., & Draghici, M. (2011). Competitive advantage in the public sector. Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, 6(4), 60-66.
Prístavka, M., Kotorová, M., & Savov, R. (2016). Quality Control in Production Processes. Acta Technologica Agriculturae. 19. 77-83.
Rojo-Gallego-Burin, A., Llorens-Montes, F. J., Perez-Arostegui, M. N., & Stevenson, M. (2020). Ambidextrous supply chain strategy and supply chain flexibility: the contingent effect of ISO 9001. Industrial Management & Data Systems, 120(9), 1691–1714.
Russano, E., & Avelino, E. F. (2019). Introduction to Process Control. Arcler Press.
Safa, M., Nahangi, M., Shahi, A., & Haas, C. (2013). An Integrated Quality Management System for Piping Fabrication Using 3D Laser Scanning and Photogrammetry. 10.22260/ISARC2013/0073.
Sailaja, A. & Viswanadhan, K. & Basak, P.C. (2014). Analysis of economics of quality in manufacturing industries. International Journal for Quality Research. 8. 121-138.
Sauian, M. S., Kamarudin, N., & Rani, R. M. (2013). Labor productivity of services sector in Malaysia: Analysis using input-output approach. Procedia Economics and Finance, 7, 35-41.
Shah, S., Pandya, D., & Gohil, D. (2010). Control chart: A statistical process control tool in pharmacy. Asian Journal of Pharmaceutics. 4. 10.4103/0973-8398.72116.
Shavarini, S. K., Salimian, H., Nazemi, J., & Alborzi, M. (2013). Operations strategy and business strategy alignment model (case of Iranian industries). International Journal of Operations & Production Management, 33(9), 1108–1130.
Shi, J., Zhang, G., & Sha, J. (2011). Optimal production planning for a multi-product closed loop system with uncertain demand and return. Computers & Operations Research, 38(3), 641-650.
Shoham, A., & Avnimelech, G. (2012). The development of the successful high tech sector in Israel, 1969-2009. World Review of Entrepreneurship. 8. 53 – 69. 10.1504/WREMSD.2012.044487.
Soriano, F. R., Oprime, P. C., & Lizarelli, F. L. (2017). Impact analysis of critical success factors on the benefits from statistical process control implementation. Production, 27.
Srinivasan, M. (2011). Fifteen observations on the structure of energy-minimizing gaits in many simple biped models. Journal of The Royal Society Interface, 8(54), 74-98.
Stępien, K. (2015). Measurement and Quality Control of Processes and Products in Manufacturing and Enterprise. Trans Tech Publications Ltd.
Sullivan, K. T. (2011). Quality management programs in the construction industry: Best value compared with other methodologies. Journal of Management in Engineering, 27(4), 210-219.
Švárová, M., & Vrchota, J. (2013). Strategic management in micro, small and medium-sized businesses in relation to financial success of the enterprise. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 61(7), 2859-2866.
Toledo, J. C. D., Lizarelli, F. L., & Santana Junior, M. B. (2017). Success factors in the implementation of statistical process control: action research in a chemical plant. Production, 27.
Tucker, R. (2011). Operational Efficiency: Monitoring metrics in the pursuit of continuous improvement is the model for success at Dixie Industrial Finishing. Metal Finishing, 109(5), 14–18.
Varney, A. L. (2014). Process Control: Theory, Applications and Challenges. Nova Science Publishers, Inc.
Vaught, J., Rogers, J., Carolin, T., & Compton, C. (2011). Biobankonomics: developing a sustainable business model approach for the formation of a human tissue biobank. JNCI Monographs, 2011(42), 24-31.
Westgard, J. O., & Westgard, S. A. (2016). Quality control review: implementing a scientifically based quality control system. Annals of Clinical Biochemistry, 53(Pt 1), 32–50.
Yadav, S. (2013). Supply Chain Management: A Tool of Business Process Integration. International Multidisciplinary e –Journal. Vol-II, Nov -2013. P 32-55.
Yam, R. C., Lo, W., Tang, E. P., & Lau, A. K. (2011). Analysis of sources of innovation, technological innovation capabilities, and performance: An empirical study of Hong Kong manufacturing industries. Research policy, 40(3), 391-402.
Zachary, G. S., Marion, R., Reynolds, J., Thomas, P. R., & William, H. W. (2000). The State of Statistical Process Control as We Proceed into the 21st Century. Journal of the American Statistical Association, 95(451), 992.