סמינריון- השפעת משבר הקורונה על תהליכי למידה ארגונית בחברה המפעילה תוכניות חינוך

סקירת ספרות

1. מהי למידה ארגונית?

למידה ארגונית היא מילת מפתח המשמשת לתיאור תהליך העברת הידע בתוך הארגון. ככל שהארגון צובר ניסיון, הוא אמור להשתפר עם הזמן. הצוות והארגון אמורים ליצור בסיס רחב של ידע במהלך הזמן, המכסה את כל הנושאים שיכולים לשפר את הדרך שבה הארגון עושה עסקים. לדוגמה, יש ללמוד עוד על הלקוח האידיאלי, או ליצור תהליכים יעילים יותר לניהול העסק (בר, סומך, 2019).

למידה ארגונית היא הדרך בה הארגון ידע חדש ומשפר את עצמו. למרות שיש הרבה ויכוחים לגבי מנגנוני והיקף הלמידה, בצורתו הפשוטה הדבר אינו שונה עבור ארגונים שונים. הלמידה הארגונית מבוססת על יישום ידע למטרה ולמידה מהתהליך ומהתוצאה. ניתן לתאר למידה ארגונית כגשר בין עבודה לחדשנות. זה מקשר למידה לפעולה, אבל זה גם מרמז על שיפור שימושי. ההשלכות על ניהול ידע של הארגון הן שיש להבין כיצד ליצור את סביבת הלמידה הארגונית האידיאלית, צריך להיות מודע לאופן ולמה שנלמד, ויש לנסות להבטיח שהלמידה המתקיימת תהיה שימושית לארגון (Starbuck, 2017).

ארגונים לומדים בלי קשר אם הם מיישמים גישות למידה שיטתיות. עם זאת, אין זה מרמז שהגישות מובילות לאפקטיביות גבוהה של תהליכים ארגוניים. תהליכי למידה לא מספקים עלולים לגרום להשלכות מטעות. לכן ארגונים תלויים בגישות שיטתיות כדי להשיג את היכולת ללמידה ארגונית שיטתית. גישות כאלה ניתן למצוא במשמעת הלמידה הארגונית. הרהורים על ההשלכות של התנהגות פרטנית וארגונית, הבנה טובה יותר של סביבות ארגוניות ושיפור קבלת החלטות, זהו מרכיב מרכזי המייצג את מהות היתרון התחרותי של למידה ארגונית. למרות הרלוונטיות שלה לביצועים, ארגונים עדיין נאבקים ביישום למידה ארגונית בשל אופייה הדינמי ביותר עם מעט הדרכה מעשית לדרך הטובה ביותר לעשות זאת (בר, סומך, 2019).

באופן כללי, המומחים מדברים על ארבעה סוגי ידע שונים הקיימים וצומחים בתוך ארגון. הם מחולקים לקהילות של למידה, אישית, קבוצתית, ארגונית, ובין ארגונית (Van Grinsven, & Visser, 2011).

• מעגלי למידה

כאמור ישנם כמה מעגלים ללמידה ארגונית. הראשון שבהם הוא למידה אישית. ברור שזוהי קהילת הלמידה הקטנה ביותר, קהילה המונה רק אדם אחד. כאשר עובד בודד לומד כישורים או רעיונות חדשים, התפוקה והביצועים בדרך כלל משתפרים. על מנת למקסם את התועלת של למידה פרטנית זו לארגון, על העובד הלומד את המיומנות החדשה לחלוק אותה עם עמיתים לעבודה. אחרת, מיומנות זו משאירה את העובד ללא התפתחות. אם העובד עובר לעבודה אחרת, הידע ממשיך איתו והארגון נשאר תקוע במקומו (Van Grinsven, & Visser, 2011).

מעגל הלמידה השני הוא למידה קבוצתית. קבוצות, או צוותי עובדים, יכולים גם ללמוד כישורים חדשים יחד. כאשר אנשים מבלים את רוב זמנם בעבודה בצוות עם עמיתים ספציפיים, צוותים אלה נוטים לתאם באופן שהם לומדים כקבוצה. חברי הקבוצה מפתחים משהו שהפסיכולוגים מכנים מודעות פסיכולוגית חברתית. המשמעות היא שכל אדם תופס את עצמו כחלק מהקבוצה, ופעולותיו של אחד מחברי הקבוצה משפיעות על הקבוצה כולה. דוגמה טובה לכך היא צוות קטן בארגון הפועל על משימה כלשהי (Castañeda, & Rios, 2007).

מעגל הלמידה השלישי הוא למידה ארגונית. מבחינה טכנית, כל ארבעת מעגלי הלמידה הללו תורמים לארגון בכללותו. אבל סוג הלמידה הארגונית זה מקבל ייעוד מיוחד משלו. למידה ארגונית היא תהליך הארגון של רכישת ידע הקשור לתפקודו ושימוש בידע זה כדי להסתגל לסביבה משתנה ולהגביר את היעילות (Castañeda, & Rios, 2007).

מעגל נוסף הוא למידה בין ארגונית. זו היא הלמידה הארגונית הרחבה ביותר, והיא הנפוצה ביותר בארגונים גדולים עם מספר מיקומים. לדוגמה, זיכיון עשוי ללמוד כיצד להפעיל את החנות שלה על ידי לימוד המודל העסקי של הזיכיון (Engeström, & Kerosuo, 2007).

• תרבות ארגונית

התרבות הארגונית מתייחסת לערכים, העמדות, הסטנדרטים והאמונות המשותפים המאפיינים את חברי הארגון ומגדירים את אופיו. התרבות הארגונית נעוצה ביעדי הארגון, האסטרטגיות, המבנה והגישות שלו לעבודה, לקוחות, משקיעים והקהילה הגדולה יותר. ככזה, הוא מהווה מרכיב חיוני בהצלחה או בכישלון האולטימטיבי של כל ארגון. מושגים הקשורים זה לזה, הם אתיקה תאגידית, המציינת רשמית את ערכי החברה, ותדמית הארגונית, שהיא התפיסה הציבורית של התרבות הארגונית. הרעיון של תרבות ארגונית מעט מורכב, מופשט וקשה לתפיסה. דרך טובה להגדיר אותו היא על ידי כמה שאלות לגבי אופיו של הארגון, למשל באילו מילים ניתן לתאר את הארגון, מה באמת חשוב לארגון, מי מקודם בארגון, איזה התנהגויות מתוגמלות, מי מתאים ומי לא. כפי שמעידות שאלות אלו, לכל חברה יש תרבות, אך לא כל התרבויות, או ההיבטים שלהן, עוזרות לחברה להגיע למטרותיה. השאלות גם מצביעות על כך שלחברות תהיה תרבות אמיתית, שניתן להבחין בה במענה לשאלות אלה (Guiso, Sapienza, & Zingales, 2015).

• חשיבות שיתוף בידע בתוך ארגון

שיתוף פעולה יעיל ולמידה ארגונית מתמשכת, במיוחד כאשר ישנם במספר מיקומים בארגון, דורשת דרך פשוטה ונגישה למצוא, לשתף ולעבוד יחד כדי לשפר את הידע. מערכת לניהול ידע היא קריטית לשיתוף פעולה אפקטיבי, כמו גם בסיס למידה עצמית המגיב לאופן שבו העובדים שלך מתקשרים איתה. מהו שיתוף ידע? שיתוף הידע כולל הן הפיכת המידע לזמין למי שמחפש אותו באופן פעיל בארגון, והן העברת ישירה של הידע המתאים למשתמש שעלול ליישם אותו לטובת הארגון. ראשי צוותים צריכים לעודד באופן קבוע, ואולי לתמרץ, שיתוף ידע כדי להפוך אותו לחלק מתרבות הלמידה בתוך הארגון שלהם (Starbuck, 2017).

למידה ארגונית מתמשכת מאפשרת לארגון להתפתח כדי לענות על צרכי הלקוחות והשוק, ומסייעת בזיהוי הזדמנויות חדשות לצמיחה. אך למידה ארגונית מתמשכת אינה מתרחשת בחלל ריק. הארגון חייב לחפש וליצור ידע, לעודד עובדים לתרום רעיונות חדשים ולהציע הזדמנויות לפיתוח עובדים, ודיונים שעשויים לעורר מחשבות ושיטות חדשות. זה דורש למצוא דרכים לשמר את הידע, כך שהוא לא יאבד אם עובדים מסוימים יעזבו. הוא גם דורש שיתוף ידע עם האנשים הנכונים בזמן הנכון באמצעות חיפושים אינטואיטיביים, תקשורת ישירה ותרבות המעודדת שיתוף פעולה קבוע (Vargas, 2015).

ניתן להשתמש בכלים לניהול ידע כדי למקסם את הלמידה הארגונית. כלים אלה מאפשרים לעובדים, עם הרשאות מתאימות, לשתף פעולה ביצירה או עדכון של מסמכים, פרוטוקולים וחומרי הדרכה, לחפש ולשתף חומרי ידע רלוונטיים בקלות, ולהתחבר בדרכים שמאפשרות להבין וליישם יותר מידע המאוחסן במוחם של עובדים בודדים. ארגונים לומדים ומשתפרים על ידי שיתוף בידע ופעולה על פי התובנות המתקבלות מהידע הזה (Starbuck, 2017).

• הקשר בין למידה ארגונית ויחסי כוח

למידה ארגונית מקלה על ידי צורת פוליטיקה חופשית ופתוחה במקום העבודה המבוססת על מערכת של זכויות וחובות, חברתיות ואזרחיות במסגרת סמכות לגיטימית, במקביל למערכת הקיימת בחברה הרחבה יותר. הטיעון מפותח על ידי בחינת סוגיות בשלוש רמות קשורות: מדוע יש צורך במרחב 'נפשי' כדי לטפח זהות עצמית ולמידה, הלחצים המוסדיים בסביבה החברתית הרחבה יותר המביאים ללמידה בתוך מגזר עסקי שלם באמצעות פעילות פוליטית פתוחה המשנה יחסי כוח בארגון, וכיצד תיאוריית הלמידה הארגונית והפרקטיקה הקיימות חושפות דרכים רבות בהן ניתן להעמיד מרחב ללמידה וחדשנות בתוך ארגוני עבודה באמצעות תהליכים פוליטיים (Vince, 2001).

מחקרים בנושא בדקו את נושא הכוח, הפוליטיקה והקשר שלהם ללמידה ארגונית מפותחת, על ידי בחינת האופן שבו צורת פוליטיקה חופשית ופתוחה יכולה לתרום תרומה חיובית ללמידה של כל האנשים בארגון, לא משנה מה תפקידם ומעמדם, ועל ידי הארגונים שהם חברים בהם. ישנם עדויות שתהליכים שבאמצעותם פעילות פוליטית מקלה על למידה ארגונית ויצירתיות, וישנם דרכים בהן תהליכים אלה יכולים להקל על התהליכים בתוך ארגונים. ספרות המחקר בנושא אינה כוללת את ההצעה לצורת פוליטיקה משני קצוותיה של הסקאלה, או חופשית מדי או שמרנית מדי, כי שנית קצוות אלה יכולים לפגוע בלמידה ארגונית יעילה (Ferdinand, 2004).

• מה המחקרים בתחום מלמדים על למידה ארגונית בתקופות משבר?

גורמים סביבתיים כגון משבר יכולים לעורר למידה ארגונית, והתערבות אסטרטגית שאומצה יותר ויותר על ידי ארגונים. הקשר בין למידה ארגונית לביצועים עסקיים מתועד היטב בספרות הניהולית (Major, 2020). הלמידה הארגונית הוגדרה כתהליך של זיהוי ותיקון טעויות, זוהי דרך לארגונים לבנות, להשלים ולארגן ידע ושגרה סביב פעילותם ובתרבויותיהם ולהתאים ולפתח יעילות ארגונית על ידי שיפור השימוש בכישורים הרחבים של כוח העבודה שלהם. עקרונות מרכזיים במושג זה הם למידה מניסיון העבר, רכישת ידע, שינוי ארגוני, זיהוי בעיות, מניעה ופתרון, וארגון היחידות בארגון (Kovoor-Misra, & Nathan, 2000).

בתהליכי למידה ארגוניים, הידע נרכש בשיתוף פעולה, מועבר לחברים חדשים ומשותף על פני גבולות ארגוניים של מרחב, זמן והיררכיה. במובן זה, למידה ארגונית היא יותר מסך חלקי הלמידה האינדיבידואלית. היא כוללת פעילויות כמו תיאור הסביבה הארגונית המשתנה ודרישות לביצועים עתידיים, ניתוח פוטנציאל ומגבלות, פירוש הצלחות או כישלון בעבר, הסקת קשר סיבתי בין פעולות לתוצאות ושיקוף ביקורתי על התיאוריה הארגונית בפועל. למידה ארגונית לובשת שלוש צורות בשלוש רמות היררכיות: (א) למידה בלולאה אחת, תיקון שגיאות באמצעות משוב, (ב) למידה בלולאה כפולה, הטלת ספק בהנחות יסוד ואמונות ליבה, ודמיון-למידה, למידת איך ללמוד. למידה ארגונית פרודוקטיבית מביאה לשיפור בביצועי הארגון, לחקר ולבנות מחדש ערכים וקריטריונים ולהגדלת היכולת הארגונית. מחקרים מצביעים על מספר מגמות חשובות בלמידה ארגונית, כגון המעבר מאימון ללמידה, פיתוח הארגון הלומד, קישור הכשרה לאסטרטגיה ארגונית ולכידת הון אינטלקטואלי (Major, 2020).

במחקר שבדק את הנושא של למידה ארגונית בעתות משבר, נמצא שישנו תפקיד קריטי ללמידה ארגונית בניהול משברים. מכיוון שלמידה ארגונית אפקטיבית ושיטות ניהול משברים יעילות מקושרות באופן מהותי, המחקר הציע כי קידום הלמידה הארגונית לפני, במהלך ואחרי משברים יביא את הארגונים למצב טוב יותר כאשר אכן מתרחש משבר. בשילוב מושגים מניהול משברים, למידה ארגונית ושינוי ארגוני, המחקר הציע מודל רעיוני להדגמה כיצד ארגונים יכולים להתכונן לאיומים ולהגיב להם באמצעות תהליכי למידה מתמשכים. אף שהמחקר הציג סקירה רחבה ברמה הרעיונית, הוא דורש בירור נוסף והבנה מעמיקה של ניהול משברים, תחום חשוב אך לא נחקר של למידה ארגונית במחלקות הארגון השונות. עם ידע מוגבר, היחידות השונות של הארגון עשויות לקחת תפקיד מנהיגותי פעיל יותר בהנחיית למידה ושינוי ארגוני. בינתיים, עם יכולת למידה וזריזות מוגברת, ארגונים עשויים גם להגדיל את סיכויי ההצלחה, ולעבור מלהיות מועדים למשבר ללהיות מוכנים למשבר (Wang, 2007).

במחקר אחר שבדק נושא זה ביקש להתוות את סוגיות המפתח הקיימות בנוגע ללמידה ארגונית בעת משבר. מוכנות טובה של ארגון ללמוד בעת משבר משקפת כי הלמידה מתרחשת ברמה האינדיבידואלית והקבוצתית, וכי היא דורשת הכרה בכך שהכל אינו תקין במצב זה של משבר. הכרה כזו מספקת בסיס ללמידה אפקטיבית יותר ולמידה פרגמטית יותר. אכן הכרה בכך שלא הכל טוב, עשויה לספק בסיס ללמידה מסדר שני. לשם כך, הדבר דורש "משמעת עצמית" של הארגון (Smith, & Elliott, 2007).

מחקר אחר מציע את הרעיון שלמידה ארגונית היא בכלל חלק מניהול המשבר. המחקר מציג את המושג למידה במשבר, כאמצעי למידה חדש במיוחד בתקופות סוערות של הארגון. בהתבסס על שילוב תיאורטי של ספרות הלמידה הארגונית וניהול המשברים, אתגר הלמידה במשבר מאתגר את ההנחות הבסיסיות שהיו עד כה אצל הארגון, הארגון חייב לשנות את ההנחות הבסיסיות שהיו לו במהלך חייו הרגיל, על מנת שיוכל ללמוד מהמשבר, וכתוצאה מכך לנהל אותו בצורה נכונה. למידה במשבר מקדמת את חשיבות התרגול וההכנה של הארגון למצבים כאלה, ומספקת בסיס לחשיבה מחדש על האופן שבו למידה קשורה לכישלון ארגוני ומשבר, ובכך חושפת מגוון שאלות נוספות שיכולות להכין את הארגון מבעוד מועד לניהול משברים ולמידה ארגונית (Antonacopoulou, & Sheaffer, 2014).

ביבליוגרפיה

בר, ע', סומך, א' (2019). גישה אינטגרטיבית להבנת למידה ארגונית: הקשרים בין למידה ארגונית מוכוונת פנים ומוכוונת חוץ לבין תוצרים ארגוניים הרבעון לחקר ארגונים וניהול המשאב האנושי, 4, 2 (2019), עמ' 90-108.

Antonacopoulou, E. P., & Sheaffer, Z. (2014). Learning in crisis: Rethinking the relationship between organizational learning and crisis management. Journal of Management Inquiry, 23(1), 5-21.

Castañeda, D., & Rios, M. F. (2007). From individual learning to organizational learning. In ECKM2007-Proceedings of the 8th European Conference on Knowledge Management: ECKM (p. 192). Academic Conferences Limited.

Engeström, Y., & Kerosuo, H. (2007). From workplace learning to inter‐organizational learning and back: the contribution of activity theory. Journal of workplace learning.

Ferdinand, J. (2004). Power, politics and state intervention in organizational learning. Management Learning, 35(4), 435-450.

Guiso, L., Sapienza, P., & Zingales, L. (2015). The value of corporate culture. Journal of Financial Economics, 117(1), 60-76.

Kovoor-Misra, S., & Nathan, M. (2000). Timing is everything: The optimal time to learn from crises. Review of business, 21(3/4), 31.

Major, C. (2020). Innovations in Teaching and Learning during a Time of Crisis. Innovative Higher Education, 45(4), 265-266.

Smith, D., & Elliott, D. (2007). Exploring the barriers to learning from crisis: Organizational learning and crisis. Management Learning, 38(5), 519-538.

Starbuck, W. H. (2017). Organizational learning and unlearning. The Learning Organization.

Van Grinsven, M., & Visser, M. (2011). Empowerment, knowledge conversion and dimensions of organizational learning. The learning organization.

Vargas, M. I. R. (2015). Determinant factors for small business to achieve innovation, high performance and competitiveness: organizational learning and leadership style. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 169, 43-52.

Vince, R. (2001). Power and emotion in organizational learning. Human Relations, 54(10), 1325-1351.

Wang, J. (2007). Organizational Learning and Crisis Management.