יותר ויותר ארגונים כיום מודעים לחשיבותו של ניהול ההון האנושי, אשר יש לו יכולת ליצור הון אינטלקטואלי וערך מוסף מעובדי הארגון, ומשום כך משאבים עצומים מושקעים באנשי הארגון, שהופכים לגורם חשוב בהשגת רמת תחרותיות גבוהה של החברה, שתעזור לה להתמודד עם מתחרותיה. משאבי האנוש הם עובדיו של הארגון, הכוללים את הידע המיומנויות והניסיון שלהם. בהתחשב בעובדה כי משאבי האנוש הם אלה היוצרים את כל סוגי המשאבים האחרים בארגון חומריים ולא חומריים, ניתן לומר כי הם נחשבים למשאב החשוב ביותר בארגון, ואליו יש להפנות חלק נכבד ממשאבי החברה או הארגון. משאבי האנוש הם הכוח היצירתי והכוח המניע ביותר של הארגון משום שהם ממלאים תפקיד מכריע בהגברת היעילות של הפעילות העסקית, בהשגת המטרות, המשימה והחזון של הארגון. (משולם, א. הרפז, י. 2015).

עובדים בעלי הכשרה מתאימה, מוטיבציה גבוהה, ונאמנות לארגון, הם המרכיב המרכזי ביותר שקובע את מעמדו של הארגון בקרב הענף שבו הוא פועל. ישנה חשיבות רבה של משאבי אנוש איכותיים ומנוהלים נכון, כגורם הצלחה לטווח הארוך וליצירת יתרון תחרותי בר קיימא. (משולם, א. הרפז, י. 2015).

קיימות סיבות מוצקות להאמין שניתן לשפר את התחרותיות של החברה על ידי ניהול יעיל יותר של משאבי האנוש. בסופו של דבר, אנשים הם אלה שמזהים הזדמנויות עסקיות, מפתחים מוצרים ושירותים, מגבשים אסטרטגיות, מספקים מוצרים ושירותים לשוק, וכן הלאה. כאשר משימות אלה נעשות היטב, לארגון כנראה יש סיכוי גדול יותר להצלחה וליצירת יתרון תחרותי בר קיימא, מאשר במקרה בו הן לא נעשות בצורה טובה. כמה טוב המשימות האלה נעשות, תלוי במידה רבה במדיניות והתכנון מראש של החברה, שנועדו כדי למשוך את העובדים הנכונים, לשמר אותם, ולפתח את המוטיבציה שלהם לאורך זמן. (וינדזור, א. 2016).

אחד האתגרים המרכזיים בתחום ניהול משאבי האנוש הוא מציאת דרכים נאותות להערכה ולבחירה של כוח אדם, בהתאם ליכולות ולכישורים הנדרשים, כדי למלא תפקיד מסוים. ישנה חשיבות בבחירת כוח אדם, שכן בחירת כוח אדם משפיעה באופן ישיר ומשמעותי על איכות העובדים, והתאמתם המובנית לתפקידם. גישות שונות פותחו גם על מנת לסייע לארגונים למקם את האנשים הנכונים במקומות העבודה הנכונים. (פוקס, ש. 2015).

תהליך הגיוס של העובדים הוא חלק חשוב של ניהול משאבי אנוש. אם הוא נעשה ללא תכנון ראוי, הוא עלול לעלות לחברה במשאבים רבים. הגיוס מוגדר כתהליך המספק לארגון מאגר של מועמדים מתאימים לבחירה. הארגון חייב ליישם תוכניות איוש נכונות, המיועדות לחיזוי וכדי לקבוע כמה מוכשרים האנשים שיגוייסו. תהליך הגיוס של העובדים הוא ארוך ויקר, ולכן הדרך הכי טובה בלצמצם את העלויות של התהליך הזה, היא על ידי מניעת הטעות מראש, ולא לגייס אנשים שלא מתאימים לארגון מלכתחילה, ולכן מומלץ לחברות וארגונים, להשתמש בשירותי הערכה וחיזוי, ושירותי גיוס עובדים מקצועיים, בכדי להוזיל את התהליך הזה. (פוקס, ש. 2015).

עולם הארגונים כיום, הוא עולם אשר חווה שינויים מתמידים ומהירים, הנובעים בעיקר מהשינויים הטכנולוגיים הרבים בעת המודרנית. החשיפה לגלובליזציה, התפתחות הטכנולוגיה, התרחבות ההשכלה והשינויים החברתיים הרבים, מובילים את הארגונים לדרוש ממחלקות כוח האדם שלהם לתת לארגון הכוונה וכלים נכונים, שבאים לידי ביטוי בעובדים מוכשרים ומתאימים לארגון, על מנת שהארגון יוכל להתמודד עם שינויים מהירים אלה. (MORARIU, A. 2014).

עם התגברות הגלובליזציה בעשורים האחרונים, חברות מכל הגדלים, מקיימות אינטראקציה עם לקוחות ובעלי עניין מתרבויות שונות, שפות ורקע חברתי שונה. בהתאמה לכך, מנהלי משאבי האנוש רבים נדרשים להעסיק עובדים מרקע מגוון. חברות העוסקות בגיוס כזה מודעות לערך שיש לעובדים מגוונים, זאת משום שללקוחות יותר קל להזדהות עם אנשים הדומים להם. בנוסף לכך צוות של עובדים מגוונים יש גם יכולת לחשוב בצורה מגוונת, ולהעלות רעיונות הרבה יותר מגוונים. (MORARIU, A. 2014).

יעדי עובדים-

הגדרת יעדים היא מרכיב חשוב ביותר בהעלאת המוטיבציה של העובדים. הצבת מטרות והשגתן, שומרת על הציפייה של העובדים לקראת מטרתם הבאה והיכולת שלהם להשיג אותה, ומעלה את הביצועים שלהם לרמות שיא. המטרות הטובות ביותר כוללות בתוכן את כל אחד מארבעת המרכיבים החיוניים של המטרה: מטרות טובות הן ספציפיות, נמדדות בזמן, ניתנות למדידה וברות השגה. לפני הצבת היעדים חשוב שהמנהל יבדוק שהם כוללות את כל ארבעת המאפיינים הללו, על מנת שהיעדים יהיו טובים. (Shoaib, F., & Kohli, N. 2017).

עקרון חשוב בהצבת היעדים, הוא לדאוג שהיעדים שמוצבים לעובדים, מתיישרים עם היעדים ארוכי הטווח של החברה או הארגון. למרות שזה חלק מתפקידו של המנהל לדאוג כם להצלחתו האישית של העובד, המנהל אמור לשים את טובת החברה בראש מעייניו. בעוד שמנהלים רבים דואגים לעובדיהם באופן אישי, תפקידם הוא לפתח את העובדים בצורה שתאפשר את ההצלחה של החברה. המטרה היא שתהיה תועלת לשני הצדדים, גם להצלחת הקריירה של העובד, וגם להצלחת החברה, ואת זאת ניתן לעשות כאשר מטרותיו של העובד תואמות את המטרות המרכזיות של הארגון. (Shoaib, F., & Kohli, N. 2017).

יישור המטרות של העובדים עם המטרות של החברה יכול להיות קשה אם המנהלים לא מכירים את החוזקות והחולשות שלהעובדים והמניעים הפנימיים שלהם. דרך יעילה לאפשר למנהלים להכיר את החוזקות החולשות והצרכים של העובדים היא לבסס תקשורת פתוחה כנה עם העובדים. התקשורת צריכה להיות בתדירות קבועה, במיוחד במהלך פרויקטים גדולים, ושתאפשר מעקב אחר ההתקדמות של כל עובד, כדי לזהות נקודות חוזק וחולשה ותחומי שיפור. תקשורת אישית עם כל עובד היא לא קלה, ומצריכה זמן ומשאבים, אבל היתרונות שלה משתלמים בטווח הארוך. (גייפמן, ע. 2007).

עקרון חשוב נוסף בהצבת יעדים, הוא הצבת היעדים ביחד עם העובדים, תוך כדי שיתוף פעולה עמם. יכול להיות מצב שלעובדים מוצבים יעדים, אך העובדים, אינם מבינים יעדים אלה, ולא יודעים מה מצופה מהם, יתרה מכך, גם המנהל עצמו יכול שלא להבין את היעדים שהוצבו לעובד, לעיתים על ידי מנהל אחר. (שחר, ח. 2010).

אם העובדים אינם מודעים לאיזה כיוון הם צריכים ללכת, ולקראת איזה מטרה הם צריכים לפעול, הם פשוט יעמדו במקום מבלי להתקדם, ולא יפתחו את עצמם או את החברה. המנהלים יכולים למנוע מצב זה על ידי שיתוף העובדים בתהליך הצבת המטרות. גילוי נקודות החוזק החולשה ומטרות הקריירה של העובדים צריך להיות מאמץ משותף של המנהלים והעובדים, מה שיכול לעזור לראות את התמונה הגדולה. שיתוף פעולה בין המנהלים והעובדים בנוגע למטרות וליעדים, יעזור לעובדים ולמנהלים להרגיש יותר מחוברים, ויאפשר להם לתכנן מטרות סבירות, מושגות וקונקרטית יותר. (שחר, ח. 2010).

נקודה חשובה נוספת היא, שכאשר מציבים יעדים, חשוב שהיעדים יהיו מאתגרים אך ברי השגה. לכוון גבוהה היא בהחלט מטרה ראויה, אך היא בהכרח תשיג את רמת הביצועים האופטימלית. ביצועי העובדים נוטים לעלות כאשר היעדים הם מעשיים, מושגים ומציאותיים. יעדים שאפתניים מדי, יכולים להשפיע לרעה על המורל של העובדים והמוטיבציה שלהם. יתר על כן, הגדרת מטרות גבוהות מדי יכולה לשחיקה של העובדים. אם המטרה שלהם היא משהו בסגנון של, למכור כמה שיותר, העובדים בסופו של דבר יישחקו, כי הם לא הרגישו שהשיגו יעד מסויים, והפרודוקטיביות תהיה ירודה. פיקוח מוגזם של המנהל לגבי השגת היעד יכול לפגוע גם הוא בתפוקה, לאחר שהמנהל קובע מטרה עבור העובד שלו, הוא חייב לסמוך על העובד שלו, שישלים את המשימה. עם זאת, המנהל צריך להיות זמין אם העובד מבקש עזרה. (בודואן, י., & בודואן, י. 2014).

עם זאת, מטרות לא צריכות להיות קלות מדי, מטרה פשוטה מדי תשאיר את העובד משועמם וחסר התפתחות. במקום זאת, מנהלים צריכים להעריך את נקודות החוזק של כל עובד, ולהציב את המטרות תוך כדי התבססות על ההתפתחות האישית שלו. טעות נפוצה של מנהלים, היא לחשוב שכל העובדים צריכים לעמוד באותה רמה של מטרות. לכל עובד יש יכול שונה, ולכן יש להציב לו יעדים שונים, על מנת שיתאימו לו. ההתאמה האישית היא המפתח למטרות אופטימליות. (שחר, ח. 2010).

תפוקת העובדים-

שיפור התפוקה של העובדים הוא אחד היעדים החשובים ביותר שיכולים להיות לארגון. זאת משום שרמות גבוהות יותר של תפוקת עובדים מעניקות לארגון ולעובדיו יתרונות שונים. לדוגמה, תפוקה גבוהה יותר מובילה לצמיחה כלכלית חיובית, ולרווחיות גדולה יותר של החברה והענף כולו. בנוסף, עובדים שהם יותר פרודוקטיביים יכולים להשיג שכר טוב יותר, תנאי עבודה טובים יותר והזדמנויות תעסוקה יותר רחבות. יתר על כן, פרודוקטיביות גבוהה יותר נוטה למקסם את היתרון התחרותי הארגוני באמצעות הפחתת עלויות ושיפור באיכות התפוקה של החברה. כל היתרונות הללו הופכים את הפרודוקטיביות של העובד לראויה לתשומת לב מירבית. לכן, בחינתה באופן מתמיד ושיפורה חשובים מאוד כדי להבטיח את ההישרדות הארגונית וההצלחה ארוכת הטווח. (Sharma & Sharma, 2014).

המנהלים בארגון צריכים לשקול להשקיע בכוח העבודה, כי מחקרים שנעשו בנושא זה הראו בבירור כי היה קשר חיובי בין מעורבות המנהלים בתהליך העבודה גורם לתוצאות וביצועים יותר גבוהים, וגורם לשימור העובדים ולעלייה בתפוקה. עובדים המעורבים באופן גבוהה בתהליך העבודה שלהם, נתפסים כיותר פרודוקטיביים משום שהם מונעים לבצע את עבודתם לטובת החברה, ולא רק לטובתם האישית. (Ferreira, A., & Du Plessis, T. 2009)

מחקרים רבים ניסו לבדוק מהי הדרך היעיל למדוד את הפרודוקטיביות של העובד. באופן כללי, קיימת היעדר דרך יעילה וסטנדרטית להערכת הפריון העובד. לפי נתוני שארמה ושארמה (2014), פרודוקטיביות העובדים מבוססת על משך הזמן שבו העובד נוכח פיזית בתפקידו, כל עוד הוא "נוכח מנטלית" או עובד ביעילות במהלך נוכחותו בעבודה. ארגונים צריכים לטפל בבעיות כאלה של חוסר נוכחות מנטלית, כדי להבטיח תפוקה גבוהה של עובדיהם. לפי המחקר (Ferreira, A., & Du Plessis, T. 2009) ניתן להעריך את הפרודוקטיביות במונחים של הזמן המושקע על ידי העובד, כאשר הוא מבצע את עבודתו באופן יעיל ואקטיבי, וכאשר הוא מייצר את התוצאות הרצויות והצפויות ממנו במסגרת עבודתו.

אקטיביות ומוטיבציה גבוהה של העובדים צריכים להיות בראש סדר העדיפויות של המנהלים בארגון. המוטיבציה של העובדים תלויה בתפיסות שלהם לגבי יעדיהם ועבודתם, ובהערכות של המנהלים ושל עמיתיהם לגבי עבודתם, ניסיונם המקצועי, העבודה עצמה וסביבת העבודה שלהם. על מנת לשפר את האקטיביות והמוטיבציה של העובדים, המנהלים צריכים לשים לב למיומנויות, לידע ולכשרונות של צוות העובדים שלהם. כאשר העובדים מודעים לנקודות החוזק שלהם ולכישרון שלהם, רמת המוטיבציה שלהם לגבי עבודתם תהיה גבוה יותר, וזה יוביל בסופו של דבר ביצועים טובים יותר. הראו כי אקטיביות ומעורבות בעבודה יכולה לבוא לידי ביטוי באמצעות אנרגיה, שביעות רצון מהעבודה, ויעילות בעבודה. (McEwen, D. 2011).

אחת הדרכים הכי יעילות להעלות את התפוקה של העובדים היא להציב להם יעדים ומטרות, לעובדים או לאנשי הארגון, תהיה יותר מוטיבציה אם הם יודעים מה הם צריכים להשיג. הצהרת מטרות ברורה או קיום חזון לחברה מספק הדרכה ובהירות לכולם. יעדים לטווח קצר, בפרט, יעילים בעידוד העובדים לנהל כראוי את העבודה והזמן שלהם, כדי לבצע את המשימות בצורה מיטבית, וכדי לעמוד ביעדים שלהם. בנוסף, חשוב לספק משוב או להראות כי לעובדים כי הם נמצאים בפיקוח. יש להכיר בהישגים של העובדים, בעוד שיש לטפל בהקדם בשגיאות או בכשלים שלהם, על מנת שאלה לא יחזרו שוב. שיטות ניהול טובות אלה יכולות לשפר ולשמר את הפרודוקטיביות של העובדים. (משולם, א. הרפז, י. 2015).

מעבר ליעדים האישיים שמוצבים לעובדים, חשוב לקבוע סטנדרטים כלליים בארגון או בחברה. העובדים צריכים להכיר את מה שהחברה מצפה מכלל עובדיה, ומתחת לאיזה רמה של ביצועים אסור להם לרדת. ללא ציפיות רחבות אלה, אנשים נוטים למצוא תירוצים כאשר הם נכשלים בהשגת מטרות האישיות שלהם. חשוב להיות ברור מראש, להגדיר מה הארגון מצפה מכולם, ואיך הוא מצפה שהעובדים ילמדו ויישמו סטנדרטים אלה. (משולם, א. הרפז, י. 2015).

יתר על כן, חשוב מאוד לאפשר לעובדים להתפתח באופן אישי, על ידי מתן הזדמנויות לפיתוח המיומנויות שלהם או אפשרות של קידום מקצועי. הדרג הניהולי צריך לספק לעובדים אתגרים, ולא לאפשר לדרוך במקום. זה לא מספיק שהם שולטים במיומנויות הדרושות כדי לבצע ביעילות את המטלות הנוכחיות שלהם, העובדים צריכים להבין שישנם דברים אחרים שהם יכולים לעשות, כדי שיוכלו להתקדם לעמדות גבוהות יותר. אם המנהל לא עוזר לעובדים להתפתח באופן מקצועי, בסופו של דבר הם עשויים לחפש קידום תעסוקתי, על ידי מעבר לחברה אחרת. (Shoaib, F., & Kohli, N. 2017).

תקשורת היא ללא ספק גורם מכריע בתפוקתם של העובדים. ללא תקשורת יעילה בין כל הגורמים בארגון, יהיה קשה להשיג את המטרות והיעדים שהציבה לעצמה החברה, והיעדים האישיים של העובדים, ואפילו יהיה קשה לחברה לתפקד כראוי. תקשורת, היא לא רק השימוש הפשוט באמצעים טכנולוגיים, כגון טלפונים או חילופי אימיילים, אלא בנגישות ובפתיחות שיש בין כל הצדדים בארגון, דרגי ההנהלה, ודרגי העובדים. תקשורת יעילה פירושה גם כי העובדים יודעים את ההיררכיה ואת המומחיות בתוך החברה, עליהם לדעת למי לפנות כאשר הם נתקלים בסוגים שונים של בעיות. (גייפמן, ע. 2007).

שיטה

אוכלוסיית המחקר–

אוכלוסיית המחקר שנבחרה היא אוכלוסיית עובדי שירות הלקוחות הטלפוניים, שעובדים בחברות שונות בישראל. אוכלוסייה זו נבחרה משום שעובדי שירות הלקוחות, הם עובדים שנוטים לשחיקה עקב ההתמודדות עם הלקוחות השונים, ותפוקתם יכולה להיות ירודה עם הזמן. רציתי לבדוק כיצד הצבת היעדים בעבודה של שירות לקוחות, יכולה להעלות את תפוקתו של העובד, למרות שמדובר בעבודה שנחשבת לשוחקת. גודל אוכלוסייה זו במדינת ישראל מוערך בעשרות אלפים. אוכלוסייה זו נדגמה על ידי מדגם אקראי של עובדי שירות הלקוחות בחברת הסלולר "גולן טלקום". גודל המדגם היה כ 30 אנשי שירות הלקוחות.

משתני המחקר–

המשתנה הבלתי תלוי- רמת הקושי של היעדים שמוצבים לעובד.

המשתנה התלוי- רמת התפוקה של העובד.

כלי המחקר-

כלי המחקר הוא שאלון שנוסח, שבודק את רמת הקושי של היעדים של העובד, ואת רמת התפוקה שלו:

שאלה	דירוג 1-10
דרג את רמת הקושי של יעדי זמני השיחות של העובד
דרג את רמת הקושי של יעדי המשוב מהלקוחות של העובד
דרג את רמת הקושי של יעדי המכירות של העובד
דרג את רמת התפוקה של זמני השיחות של העובד
דרג את רמת התפוקה של המשוב מהלקוחות לגבי העובד
דרג את רמת התפוקה של המכירות של העובד

מהלך המחקר–

המחקר בוצע במוקד שירות הלקוחות של חברת גולן טלקום, ברחוב יגאל אלון 98 בתל אביב. התקבלה רשות מהנהלת החברה להיכנס למוקד ולבצע את המחקר. המחקר עצמו בוצע דרך מנהלי הצוותים של החברה, לחברה יש חמישה מנהלי צוותים, כאשר כל מנהל צוות ממונה על 30 עובדי שירות לקוחות, בסה"כ יש בחברה כ 150 עובדי שירות לקוחות. גודל המדגם היה כ 30 עובדים. כל מנהל צוות התבקש למלא את השאלון של המחקר, לגבי 6 מהעובדים שלו, בסך הכל נדגמו כ- 30 עובדים. כאשר מנהלי הצוותים סיימו למלא את השאלונים, הטפסים נאספו, ועובדו לממצאי המחקר.

שאלת המחקר–

האם ישנו קשר ישיר בין רמת היעדים של העובד לבין תפוקת העובד ?

השערת המחקר–

השערת המחקר היא שככל שעולה רמת הקושי של היעדים לעובד, כך עולה תפוקתו של העובד, אנו מניחים שישנו קשר חיובי בין המשתנה הבלתי תלוי למשתנה התלוי.

ממצאי המחקר

תיאור הנתונים- שלושת השאלות הראשונות של השאלון, דנות ברמת הקושי של היעדים של העובד, ולכן נעשה להם ממוצע שייצג את רמת הקושי הכללית של יעדי העובד. שלושת השאלות האחרונות של השאלון דנות ברמת התפוקה של העובד, לכן נעשה להן ממוצע שייצג את רמת התפוקה של העובד. לאחר שנאספו הנתונים, בוצע ניתוח רגרסיה ליניארית.

להלן התוצאות שהתקבלו:

מספר העובד	רמת קושי היעדים	רמת התפוקה
1	8	7
2	9	7
3	4	5
4	5	3
5	7	8
6	6	5
7	8	8
8	9	9
9	4	3
10	7	5
11	6	4
12	4	1
13	8	5
14	3	1
15	9	6
16	7	4
17	4	4
18	6	6
19	5	4
20	8	7
21	4	5
22	9	7
23	5	4
24	8	7
25	4	1
26	6	3
27	5	2
28	8	9
29	8	4
30	6	5

-לפי התוצאות של ניתוח הרגרסיה, ניתן לראות שהקורלציה בין המשתנה הבלתי תלוי למשתנה התלוי היא 0.77, קורלציה זו היא גבוהה, והיא מעידה על קשר ישיר חזק בין המשתנה הבלתי תלוי למשתנה התלוי. ניתן לומר כי ככל שעולה רמת הקושי של היעדים לעובד, כך עולה התפוקה של העובד. אנו מאששים את השערת המחקר, לפיה, ככל שרמת הקושי של היעדים עולה, כך עולה תפוקת העובד.

– לפי הגרף של ניתוח הרגרסיה, ניתן לראות קשר ליניארי חיובי חזק בין המשתנה הבלתי תלוי למשתנה התלוי. ניתן לומר כי ככל שעולה רמת הקושי של היעדים לעובד, כך עולה התפוקה של העובד. אנו מאששים את השערת המחקר, לפיה, ככל שרמת הקושי של היעדים עולה, כך עולה תפוקת העובד.

דיון ומסקנות

כפי שראינו מממצאי המחקר ישנו קשר ישיר וחזק בין רמת היעדים שמציבים לעובד שירות הלקוחות, לבין התפוקה שהעובד מייצר. הקורלציה בין המשתנה הבלתי תלוי למשתנה התלוי היא 0.77, קורלציה זו נחשבת לגבוה וחזקה גבוהה, והיא מעידה על קשר ישיר חזק בין המשתנה הבלתי תלוי למשתנה התלוי. אנו מאששים את השערת המחקר, לפיה, ככל שרמת הקושי של היעדים עולה, כך עולה תפוקת העובד. אפשר להסיק מכך שיעדים שמוצבים לעובדים, גורמים להעלאת המוטיבציה באופן כללי בעבודה, ובעקבות כך להעלאת התפוקה בעבודה. אפשר להכליל את המדגם שבוצע לגבי כלל אוכלוסיית עובדי שירות הלקוחות בישראל.

לפי סקירת הספרות המחקרית ראינו שהצבת יעדים לעובדים אכן מעלה את המוטיבציה של העובדים, ולפיכך את ביצועיהם ותפוקתם. בנוסף לכך ראינו שעל מנת שהיעדים יגרמו לתפוקה מירבית הם צריכים לכלול ארבעה מאפיינים חיוניים-הם צריכים להיות ספציפיים, נמדדים בזמן, ניתנים למדידה וברי השגה. לפני הצבת היעדים חשוב שהמנהל יבדוק שהם כוללים את כל ארבעת המאפיינים הללו.

ישנה התאמה בין מה שנסקר בסקירת הספרות לבין ממצאי המחקר, לפי ממצאי המחקר, היעדים אכן מעלים את תפוקתם של העובדים.

התובנות שעולות ממצאי המחקר והשוואתם לסקירת הספרות, הם שככל שיעדי העובדים הם יותר גבוהים וקשים, כך עולה המוטיבציה והתפוקה של העובדים. אולם יש להדגיש שרמת היעדים יכולה לעלות עד רמה מסוימת, היעדים צריכים להיות ברי השגה וריאליים, אם היעדים לא יהיהו ריאליים להשגה, הם פשוט לא ישפיעו על תפוקת העובד. בשיחות שקיימנו עם מנהלי הצוותים בחברת גולן טלקום, הם הסבירו שאמנם היעדים יכולים לעלות בעבור כל עובד, אולם הם מקפידים שהיעדים יהיו ריאליים וברי השגה.

המסקנות מהמחקר שאותן ניתן ליישם, הן שמנהלים בארגון אמנם צריכים להעלות את רמת היעדים של העובדים, אולם הם צריכים לדאוג שהיעדים יהיו ריאליים. לכן כדי להעלות את היעדים בצורה אפקטיבית, ובכדי לקבל את התוצאה מיטבית בכל הנוגע לתפוקת העובדים והמוטיבציה שלהם, המנהלים צריכים להתאים את רמת היעדיםף לפי כל עובד בנפרד, בהתאם לרמת יכולתו של העובד. כלומר כאשר מדובר בעובד שיש לו יכולות מועטות, אין טעם לתת לו יעדים גבוהים וקשים מדי, שכן אלה לא יהיו ריאליים עבורו, וכאשר מדובר בעובד מנוסה ומוכשר, אפשר וצריך להעלות את רמת הקושי של היעדים שמוצבים לו, מה שיעלה את תפוקתו.

מגבלות המחקר הם שמחקר זה בוצע על עובדי שירות לקוחות, לכן יש להסיק את תוצאותיו לגבי עובדים בעלי מאפיינים דומים, ולא עובדים שתפקידם שונה בתכלית. יש לערוך מחקרים דומים לגבי עובדים בעלי אוריינטציה שונה.

ביבליוגרפיה

– משולם, א. הרפז, י. (2015). ניהול משאבי אנוש: הגישה האסטרטגית. חיפה : אוניברסיטת חיפה, .2015.

– וינדזור, א. (2016). סביבת העבודה, אסטרטגיה ארגונית ומשאבי אנוש. רבעון לחקר ארגונים וניהול המשאב האנושי.

– פוקס, ש. (2015). חיפוש עבודה כצרכנות מידע – גיוס מקוון של עובדים במגזר הממשלתי לעומת גיוס במגזר הפרטי. מידעת.

– שחר, ח. (2010). שיתוף בקבלת החלטות ותחושת האוטונומיה ושביעות רצון של מורים: הבדלים בין בתי-ספר בניהול עצמי לבין בתי-ספר שאינם בניהול עצמי. עיונים במינהל ובארגון החינוך, 243.

– גייפמן, ע. (2007). ניהול ידע בחברות גלובליות. ירחון משאבי אנוש מספר 231-232, מרץ-אפריל 2007.

– בודואן, י., & בודואן, י. (2014). עיצוב תהליך הערכת ביצועי עובדים: ניתוח אירוע בגישת דינמיקה במערכות אנוש. אנליזה ארגונית.

– Sharma, M. S., & Sharma, M. V. (2014).Employee Engagement to Enhance Productivity in Current Scenario. International Journal of Commerce, Business and Management, 3(4), 595-604.

– Ferreira, A., & Du Plessis, T. (2009). Effect of online social networking on employee productivity. South African Journal of Information Management, 11(1), 1-11.

– McEwen, D. (2011). Employee Engagement: A Systemic Approach to High Employee Engagement.

– MORARIU, A. (2014). The Management of the Human Resources in the Public Health System: The Complexity and the Euro-Global Socio-Economic Challenges. Revista De Cercetare Si Interventie Sociala, 44266-278.

– Shoaib, F., & Kohli, N. (2017). Employee engagement and goal setting theory. Indian Journal Of Health & Wellbeing, 8(8), 877-880.

נספחים

ממצאי המחקר-

מספר העובד	רמת קושי היעדים	רמת התפוקה
1	8	7
2	9	7
3	4	5
4	5	3
5	7	8
6	6	5
7	8	8
8	9	9
9	4	3
10	7	5
11	6	4
12	4	1
13	8	5
14	3	1
15	9	6
16	7	4
17	4	4
18	6	6
19	5	4
20	8	7
21	4	5
22	9	7
23	5	4
24	8	7
25	4	1
26	6	3
27	5	2
28	8	9
29	8	4
30	6	5

סמינריון- האם ישנו קשר ישיר בין רמת היעדים של העובד לבין תפוקת העובד

אוכלוסיית המחקר–

משתני המחקר–

מהלך המחקר–

שאלת המחקר–

השערת המחקר–