Skip to content

מבוא למנהל- ניתוח חברת הדלק והאנרגיה “טן- TEN”

מבוא למנהל

Organizational Behavior

סמסטר א’, תשע”ז

אופיר מימרן

מגיש:

ת.ז:

תוכן עניינים

תיאור הארגון-. 3

אירוע או פעילות ארגונית-. 4

התרבות הארגונית של החברה-. 5

ניתוח באמצעות 2 תיאוריות-. 6

תפיסה וקבלת החלטות- 6

מנהיגות לעומת ניהול- 7

סיכום, מסקנות והמלצות-. 8

תיאור הארגון-

בעבודה זו בחרנו לנתח את חברת הדלק והאנרגיה “טן- TEN”, שיש בבעלותה רשת של תחנות דלק הפרוסות ברחבי הארץ. בחברה זו עבד אחד מכותבי עבודה זו לפני מספר שנים, בתחנת דלק טן בכפר סבא, בתפקיד של סגן מנהל התחנה.

טן דלק היא חברה פרטית העוסקת בייזום, הקמה ותפעול של מתחמי תדלוק, חנויות נוחות ואספקת דלקים בשירות מלא. החברה נמצאת בבעלות איש העסקים אליעזר פישמן המחזיק כ 81.5% ממניות החברה, כאשר יתרת המניות נמצאת בבעלות של חברת ההשקעות אקסלנס נשואה כ 5%, ואחזקת מניות של מייסדיה של החברה, אהרון בירם וגיל דויטש המחזיקים כ 4.3% כל אחד, ועוד בעלי מניות אחרים המחזיקים שיעורים קטנים מהון המניות של החברה.

החברה נוסדה בשם “מאור” בשנת 1991 על ידי החברה לפיתוח גוש עציון ועיקר פעילותה היה בתחום השיווק הישיר, סולר לתעשייה ולחימום ביתי בעיקר בתחומי ירושלים וגוש עציון. באמצע שנת 1994 נרכשה החברה על ידי איש העסקים אליעזר פישמן ושמה שונה לTen  חברה לדלק.

החברה נחשבת לחברת הדלק החמישית בגודלה בישראל, בפער רב אחרי ארבע הגדולות, והיא מפעילה היום כ 50 תחנות דלק ו-17 חנויות נוחות בפריסה ארצית. מירב תחנות הדלק של חברת טן לא נמצאות באזורים מרכזיים ובערים מרכזיות, או באזור תל אביב וגוש דן, אלא במקומות מיועדים בעלי יתרון יחסי, כמו אזורי תעשייה שונים ברחבי הארץ. החברה הפכה לציבורית בסוף שנת 2007, אז ביצעה הנפקה הון לבורסה וגייסה באגרות חוב ובאופציות למניות שמומשו לאגרות חוב כ-166 מיליון שקל.

המבנה הארגוני של חברת טן הוא שונה מיתר חברות הדלק המובילות בשוק האנרגיה הישראלי, החברה מתבססת על הנהלה רזה ומצומצמת, ששולטת ומנהלת את תחנות הדלק השונות. תחנות הדלק שאותם מנהלת החברה נמצאות בבעלותה, והיא לא פועלת בשיטה של זכיינות של תחנות הדלק עצמם, כמו שאר רשתות התדלוק. בכל הנוגע להחכרת הנדל”ן שעליו ממוקמות תחנות הדלק, לחברה יש יתרון על פני מתחרותיה, משום שאת הנדל”ן היא חוכרת מקבוצת פישמן, שמחזיקה בנכסי נדל”ן, שהיא המחזיקה העיקרית של חברת טן, זאת אומרת שהחברה בעצם חוכרת נדל”ן מעצמה, ודבר זה מאפשר לה לחכור נכסים בעלות זולה יחסית. מבנה ארגוני זה של הנהלה רזה, ובעלות מלאה על התחנות של החברה, מאפשר לה להציע את המחירים הזולים ביותר בענף התדלוק, בשוק שנחשב לרווי בתחרות.

גודל הארגון הוא כ 480 עובדים בסך הכל, כאשר 350 מהווים כעובדי הסניפים ביחד עם מנהלי הסניפים, ועוד כ 30 עובדים המשמשים כהנהלה הכללית של הארגון.

מטרת הפעילות של הארגון היא לחולל מהפכה בשוק הדלק והאנרגיה, כאשר ההשראה למהפכה בענף היא מרשת הסופרמרקטים של רמי לוי, כפי שמעיד מנכ”ל החברה (גלובס). היום טן הוא מותג מוכר בעיקר בפריפריה, בדומה לרמי לוי. החברה נמצאת על אותה המשבצת, אבל בניגוד לרמי לוי, מרווח הפעולה בשוק הדלק הוא יותר מצומצם משוק המזון, והחברה יכולה פחות לתת הנחות מהפכניות וזולות במיוחד, משום שהעלויות של הדלק הן מאוד גבוהות. המטרה של החברה היא לשים את טן על המפה, להחדיר את היתרונות שלה לקהל רחב יותר ולמצות את הפוטנציאל של התחנות הקיימות שלה.

מבחינת צמיחה, לטן יש עוד הרבה מקום להתפתח כיוון שהפריסה של תחנות הדלק לא מושלמת, וכל תחנה חדשה שהחברה מקימה תורמת לגידול במכירות נטו. בהתחשב ברווח הצפוי ובמסגרות האשראי הלא מנוצלות, החברה מתכננת קצב צמיחה של ארבע תחנות בכל שנה.

אירוע או פעילות ארגונית-

מערכת חלוקת התגמולים לעובדי החברה-

לחברת טן ישנה מערכת לתגמול עובדיה, הבאה לידי ביטוי בעיקר בצורה של בונוס כספי, אולם ישנם הטבות אחרות נוספות שהעובדים מקבלים, כדי לשמור על ביצועיהם הגבוהים. הבונוס מהווה כלי לשימור עובדים ולשיפור ביצועיהם באמצעות הגברת המוטיבציה, והוא הינו מרכיב חשוב בחבילת התגמול של העובד בחברה. חלוקת הבונוסים, מהווה אמצעי חשוב להעברת משוב מהמנהלים בארגון למנהלים זוטרים יותר ולעובדים, מה הערכים ומהן העדיפויות של הארגון בניהול העובדים ומה נדרש מהם. תהליך ניהולי נכון של חלוקת הבונוסים צריך לאפשר תגמול הוגן לעובדי החברה בהתבסס על הערכים והעדיפויות של הארגון, תוך כדי העברת המסרים הרצויים. על מנת לנהל תהליך אפקטיבי, החברה מתווה את מדיניות חלוקת הבונוס מראש, ומייצרת תהליך מובנה ושקוף, המספק כלים יישימים למנהלים כאשר הם מחליטים על חלוקת הבונוס.

התגמול העיקרי שניתן לעובדים הוא הבונוס שניתן למתדלקים בעבור המכירות של המוצרים הנלווים שהם מבצעים. העובד מקבל תגמול של 5% ממחיר המוצר שהוא מוכר, בעבור כל מכירה של מוצר, ישירות למשכורת החודשית שלו. כאשר מדובר במוצרים שנחשבים ליותר רווחיים בעבור החברה, כמו תוספי הדלק והשמנים, אחוז העמלה שהמתדלק מקבל, עולה ל 10 %.

תגמול מהותי נוסף שניתן לעובדים הוא האפשרות של קידום העובדים למשרות יותר בכירות. רוב העובדים מתחילים את דרכם בחברת טן כעובדי תדלוק בתחנות הדלק, ואולם העובדים שמצטיינים בעבודתם זוכים לקידום משמעותי בסוג המשרה ובהתאם לכך גם בשכר גבוה יותר, כך למשל עובד יכול להתחיל כמתדלק ויכול להתקדם לתפקיד של סגן מנהל, כפי שקרה לאחד מכותבי עבודה זאת, או שהוא יכול אפילו להתקדם לתפקיד של מנהל תחנת הדלק עצמה, שזהו תפקיד יותר בכיר.

דרך תגמול נוספת היא תגמול קולקטיבי לעובדי תחנה מסוימת. החברה מעודדת את העובדים שלה לפי קולקטיב קבוצתי של כל תחנה ותחנה, על ידי כך שאם התחנה בכללותה תשיג ביצועים טובים, ותעמוד ביעדים שהחברה הציבה להם, עובדי התחנה מקבלים תגמול קולקטיבי, כגון טיולים, ימי כיף, וארוחות משותפות. דרך תגמול זאת מעודדת את כלל עובדי התחנה לבצע מאמץ קולקטיבי, שיטיב עם כלל התחנה, ולא רק להתמקד במאמץ האישי של כל עובד.

צורת תגמול נוספת ולא פחות חשובה, היא ההערכה המנטלית שהעובד מקבל בחברת טן.לחברה ישנה מערכת להערכת עובדים מצטיינים, והיא עורכת מדי חודש, בכל תחנה את תחרות העובד המצטיין, במסגרת התחרות, כאשר עובד מסוים זוכה להיות העובד הכי טוב של החודש, הוא זוכה להערכה מצד מנהליו, ומעמיתיו לעבודה, זאת על ידי ציון העובדה שהוא מצטיין בלוח מיוחד התחנה, הנתלה על הקיר, ומציין את כל העובדים שהצטיינו בחודשים האחרונים. דרך זו מאפשרת לעובד להרגיש שהוא מוערך, ושהוא תורם ערך משמעותי לחברה ולתחנה שבה הוא עובד.

התרבות הארגונית של החברה-

מודל ה”קרחון” של רבדי התרבות הארגונית, הוא מודל של אדגר שיין שמקורו בשנת 1980. שיין מזהה שלוש רמות ברורות של תרבויות ארגוניות- חפצים והתנהגויות, ערכים, והנחות יסוד. שלושת הרמות מייצגות את המידה שבה התופעות התרבותיות השונות בארגון גלויות אל הצופה, כאשר חפצים והתנהגויות הם הכי גלוים לצופה, הערכים הם פחות גלויים, והנחות היסוד הם הכי פחות גלויים.

חפצים והתנהגויות כוללות חפצים מוחשיים, התנהגות של אנשי הארגון שניתן לזהות אותה, או כל אלמנט שניתן לזיהוי בארגון, על ידי המתבונן. ארכיטקטורה ,קוד לבוש, ריהוט, יכולים כדוגמה לחפצים, בדיחות ודיונים, יכולים להיות התנהגות שניתן לזהותה. החפצים וההתנהגויות הם אלמנטים שניתנים לזיהוי על ידי אנשים מחוץ לארגון.

הערכים של הארגון הם הערכים המוצהרים של הארגון, וחוקי ההתנהגות של הארגון. בעצם זוהי הצורה שעובדי הארגון מציגים את הארגון וערכיו, לעצמם ולאנשים מחוץ לארגון, בדרך כלל בהצהרת החזון של החברה, ובראיה לגבי איך שהיא תופסת את עצמה, ואיך היא רואה את עתידה. בעיות עלולות להיווצר כאשר הערכים שעליהם מצהירה החברה בגלוי, סותרים ערכים פנימיים של העובדים, ולקוחותיה של החברה.

הנחות היסוד, הם ההתנהגות של אנשי הארגון, אשר מושרשות באופן תודעתי עמוק, ולעתים באופן בלתי מודע, אשר נובעות מהנחות יסוד, שנתפסות כמובן מאליו בחברה, ומהוות את הבסיס לתרבות הארגונית שלה. התנהגויות אלה הם לעתים מושרשות בצורה חזקה בעובדי הארגון ומנהליו, שלעתים הם לא שמים לב שהם מבצעים אותן, ולא מודעים להן.

לפי המודל של ה”קרחון” אחד הערכים שקיימים אצל חברת טן, הוא הערך של הענקת ערך ללקוח של החברה, הכוונה בלתת ערך ללקוח היא שהלקוח מקבל תמורה הולמת בעבור כספו. ערך זה יכול להתקבל אצל הלקוח בצורות שונות, למשל החברה יכולה לספק שירות לקוחות טוב מאוד בעבור לקוחותיה, ודבר זה יכול להוות ערך עבור הלקוח, וסיבה לנאמנותו לחברה. ערך נוסף שהחברה יכולה להעניק ללקוח היא הוזלה משמעותית במחיר, שכן חברת טן חרטה על דגלה שהיא החברה שנותנת את המחירים הזולים ביותר בשוק התדלוק, ובמיוחד ביחס לחברות הדלק הגדולות. מחיר הדלק יכול להוות ערך משמעותי ללקוח, שכן ההוצאה החודשית של הנהגים על תצרוכת הדלק היא הוצאה משמעותית לנהג הממוצע.

ערך נוסף שישנו לחברה והוא משתמע ממודל התגמולים של החברה, הוא שהחברה מאמינה שהעובדים הם הגורם המרכזי להצלחתה של החברה, והם מהווים את הליבה הבסיסית ליכולת שלה לתפקד בצורה ראויה, ולתת שירות טוב ללקוחותיה. החברה מאמינה שכאשר הלקוח מקבל ערך טוב בתמורה לכספו, הוא ישאר נאמן לחברה בטווח הארוך, ולא רק בטווח הקצר, וזהו אחד המרכיבים המרכזיים להצלחתה של החברה.

מצד שני ישנה הנחת יסוד שמשתמעת ממערכת התגמולים של חברת טן, שהיא שאם העובד לא יתומרץ בצורה חזקה, הוא לא יעשה את עבודתו בצורה המיטבית ביותר, הן מבחינת השירות ללקוחות, והן מבחינת מחויבותו ורצונו להצלחתה של החברה. ההנחה היא שכל עובד הוא מיסודו עובד רע, אלא אם כן מתגמלים אותו בצורה ראויה.

בעקבות מערכת התגמולים שבה נוקטת חברת טן, נוצרת אצל העובדים נורמת התנהגות, אשר תואמת סביבות עבודה תחרותיות, אצל העובדים נוצרת ההרגשה שהם כל הזמן נמצאים במירוץ ובתחרות, והאינסטינקט שלהם הוא כל הזמן לנסות ולמכור משהו ללקוח, על מנת להגדיל את משכורתם, ולהתקדם לתפקידים יותר גבוהים במקום העבודה.

בחברה ישנם מרכיבי תרבות גלויים בעקבות מערכת התגמולים שנהוגה בחברה, כך למשל ישנם פרסים שונים לעובדים שמבצעים את שיעורי המכירות הכי גבוהים בכל חודש, בנוסף לתגמול הכספי שהם מקבלים בשכר, שגם ניתן להגדירו כפרס. בנוסף לכך בכל תחנת דלק של חברת טן נערכים מדי חודש טקסים לציון העובד המצטיין של אותו החודש, הטקס נערך בנוכחותם של כל העובדים, והעובד המצטיין זוכה להכרה חיובית מצד עמיתיו, ומצד מנהלו, ותמונתו ושמו נתלים על לוח מיוחד המציין את המצטיין של החודש. דבר נוסף שמייצג את מרכיב התרבות של החברה, הוא שלעובדים הרגילים בתחנות הדלק יש מדים נפרדים, ממנהל התחנה ומסגן מנהל התחנה, המדים של המנהל והסגן, מהווים כמעין סמל, וסמל סטטוס לגבי מעמדם היותר גבוה של המנהל וסגנו, ביחס למתדלקים הרגילים.

ניתוח באמצעות 2 תיאוריות-

תפיסה וקבלת החלטות-

תפיסה היא תהליך שבו הפרט מארגן ומפרש את הרשמים החושיים שלו, במטרה לתת משמעות לסביבה. כלומר תפיסה היא דבר מאוד סובייקטיבי והיא תלויה באופיו של הפרט.

הטיות תפיסה מתרחשות כאשר תהליך הפרשנות הוא מוטה, הטיית יחסיות בשל גדלים שונים, רקעים שונים, דברים שנתפסים לנו כברורים מאליהם אנחנו לא תמיד תופסים אותם.

הייחוס הפנימי או החיצוני של האירוע יהיה קשור לשלושה גורמים. מובחנות – האם התנהגותו של האדם שונה מאשר בדר”כ, המובחנות היא התמקדות במצב, האם הפרט מבדיל בין מצבים שונים, כלומר, אם אותו אדם מאחר בסיטואציות שונות, המובחנות נמוכה, הוא לא מבחין בין המצבים, מדובר במצב אשיותי פנימי. אם המובחנות גבוהה והוא מאחר רק בסיטואציה מסויימת, הוא מבחין בין מצבים, כנראה שיש משהו מסויים בסיטואציה שגורם לו לאחר, משהו חיצוני. 

 קונצנזוס – האם עוד אנשים בסביבתו התנהגו כך, הקונצנזוס מתייחס למה שאחרים עושים. אם כולם עושים את אותה הפעולה, הקונצנזוס גבוהה, המרכיב חיצוני, אם הקונצנזוס נמוך, רק הוא עושה זאת, המרכיב אישיותי פנימי.

עקביות – האם האדם מתנהג כך באופן עקבי, העקביות מתמקדת במימד הזמן, אם העקביות גבוהה כנראה שמדובר במרכיב אישיותי, פנימי, עקביות נמוכה תעיד על מרכיב חיצוני.

קבלת החלטות היא תגובה להיווצרות של בעיה, היא מושפעת מהדרך שבה אנחנו תופסים את המצב. כאשר האדם צריך לקבל החלטה הוא חייב לפתח חלופות, אם אין חלופות לא ניתן לקבל החלטה, זו תמיד בחירה בין כמה אפשרויות.

בהתייחס למנגנון של חלוקת התגמולים בחברת טן, מה שגרם למנהלי החברה לקבל את ההחלטה בנוגע לאופן חלוקת התגמולים לעובדים, היא התפיסה שלהם לגבי איך העובדים צריכים להיות מתוגמלים, מהי המוטיבציה שלהם, וכן הלאה.

ההחלטה על צורת התגמול באה בעקבות התפיסה, לגבי מהם הגורמים לחוסר מוטיבציה, וחוסר מילוי התפקיד באופן ראוי של העובדים. המנהלים נוטים לייחס את הסיבה חוסר המוטיבציה של המתדלקים, לגורמים פנימיים אצל העובד, שהוא שולט עליהם ויכול לשנות אותם, ולא לגורמים חיצוניים שאין לו שליטה עליהם. ישנה מובחנות להתנהגותו של העובד, כאשר ההנחה היא השעובד יתנהג בדרך שונה אם לא יתוגמל בצורה ראויה על ידי המעביד.

מה שעוד יותר גורם לחברת טן להאמין שמדובר בגורמים פנימיים של העובד, הוא שישנו קונצנזוס בענף תחנות הדלק, לגבי הצורה שבה העובדים צריכים להיות מתוגמלים, דרך התגמול שבה נוקטת החברה היא מאוד פופולרית בענף.

בנוסף לכך קבלת ההחלטה לתגמל בצורה זאת את העובדים, היא העקביות שבהתנהגות עובדי התדלוק, שכאשר הם לא היו נוקטים בשיטת תגמול זו, העובדים היו ככל הנראה מראים ביצועים מאוד נמוכים, וחוסר מוטיבציה לבצע פעילויות שהם מעבר לפעילויות הבסיסיות שהם חייבים לעשות.

קבלת ההחלטה לנקוט בדרך תגמול זאת הייתה כתגובה להיווצרותה של בעיית חוסר המוטיבציה של העובדים, וחוסר ביצוע מכירות גבוהות של מוצרים נלווים, והפתרון לבעייה היה על פי תפיסתם האישית של מנהלי חברת טן.

מנהיגות לעומת ניהול-

ניהול בעיקר מגדיר תפקידים, תוכניות עבודה, פיקוח, מנגנוני עבודה כאלו ואחרים. צריך שהעבודה תתבצע ביום יום. מנהיג, להבדיל ממנהל, חושב לטווח הארוך, מנסה לחדש, נותן השראה, מוביל שינויים, מנסה להבין את הסביבה שאנו פועלים בה ומנסה לצפות עתיד.

מנהיג ומנהל הם שני דברים שונים, השאיפה היא שלמנהלים יהיו כמה שיותר אלמנטים מנהיגותיים, אולם כדי שמנהל יהיה מנהל טוב, הוא לא חייב להיות מנהיג. מנהל צריך להיות מחובר להווה ולטווח הקצר, לבדוק שהכל מתנהל כשורה. מנהיגים לא אוהבים את הפרטים הקטנים, יש להם חזון והם מסתכלים לטווח הרחוק, מעטים האנשים שהם גם מנהלים טובים וגם מנהיגים טובים.

באשר לחברת טן, מנגנון התגמולים של החברה נחלק לשניים, חלק מהמנגנון מתאים לפעילות של מנהלים, וחלק מהמנגנון מתאים לפעילות של מנהיגים. החלק שמתאים לפעילות של מנהלים, הוא החלק שבו העובדים מתוגמלים על המכירות של המוצרים הנלוים שהם מבצעים, וממנה נגזר הבונוס החודשי שלהם. החלק של מנגנון התגמול שמתאים לפעילות של מנהיג הוא החלק, שמעודד את העובדים לדאוג לתוצאות טובות, ארוכות טווח בתחנת הדלק, על מנת שבעתיד הם יקודמו לתפקידים יותר בכירים בחברה.

סיכום, מסקנות והמלצות-

לסיכום ראינו שחברת הדלק טן היא לא חברת דלק קונבנציונלית, המתחרה עם שאר חברות הדלק הגדולות, אלא היא חברה קטנה, ובעל אופי ייחודי ושונה מהמקובל בענף הדלק. החברה מודעת להיותה חברה קטנה שלא יכולה להתחרות עם שאר השחקניות הגדולות בענף, ולכן נקטה במספר דרכים, שיתנו לה יתרון יחסי מסוים על פני המתרחות הגדולות, ויאפשרו לה לשרוד. כך למשל היא בחרה לתת ערך מוסף ללקוחות החברה, על ידי מתן הנחות משמעותיות לציבור הנהגים, ממה שמקובל בתחנות הדלק האחרות, ואכן היא נחשבת לאחת מתחנות הדלק הזולות בענף. העובדה שהחברה היא מבין הזולות בענף, ובצורה מתמדת, באופן טבעי גורמת לה להיות פחות רווחיות מהחברות האחרות, ובמיוחד לאור העובדה שאין לה כוח קנייה גדול.

אסטרטגיה נוספת שבחרה החברה על מנת לבדל את עצמה מהחברות האחרות, ולתת ערך מוסף ללקוח, היא שהחברה בחרה לתת שירות טוב ללקוחותיה, והיא עשתה זאת על ידי השקעה בעובדיה, ובמערכת תגמול לעובדים שתגרום להם להצטיין בעבודתם, וכדי שיוכלו לתת את הערך הטוב ביותר ללקוח.

ההחלטה לתת ערך מוסף בשירות ללקוחות היא אמנם החלטה אסטרטגית, אולם הצורה שבה החברה מאמינה שניתן לשפר את השירות, ומערכת התגמולים שלה, נובעים בין היתר מהקונצנזוס המקובל בענף הדלק, שבעיקרו מתו תגמולים כספיים לעובדים, על מנת שישתפרו, זהו החלק הארי של מערכת התגמול.

ההמלצה לחברת טן בנוגע למערכת התגמולים שלה, היא לפצל את מערכת התגמולים לשני חלקים, אמנם העובדים ימשיכו לקבל תגמולים כספיים בעבור המכירות שלהם, אולם, התגמול הכספי יהיה עד רף כספי מסוים, כאשר גובה הרף, הוא אמונתה של החברה, לגבי ההכנסה הכספית שתהיה מספקת לעובד על מנת שיתקיים בכבוד, החלק השני של מערכת התגמול הוא תגמול שלא יהיה בהכרח כספי, אלא יהיה תגמול שמותאם לפי רצונותיהם של העובדים, כאשר בכל חודש, תהיה פגישת עובדים בתחנה, המנהל יקבע יעדים לאותו החודש, והעובדים יבקשו באותו החודש את התגמול שהם החליטו עליו, שלא חייב להיות בהכרח כספי, כמו שיפור בתנאי העבודה, טיולים, ופעילויות משותפות של כלל עובדי התחנה, וכאשר העובדים ישיגו את היעדים באותו החודש, הם יקבלו את ההטבות שהם ביקשו באותו החודש, כמובן שההטבות צריכות להיות סבירות, ומקובלות על ההנהלה.

סיוע בעבודות אקדמיות
סיוע בעבודות סמינריון